KPI “关键绩效”指引成功

    职能职责kpi、价值树kpi

    kpi是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了kpi的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作kpi。职能职责kpi及价值树kpi是两种典型的kpi泛化。

    第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作kpi关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的kpi。

    第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作kpi。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。

    应该说，各种泛化的kpi，减清了企业从实际工作角度分解建立kpi的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。

    bsc是kpi的一种，错！

    “kpi是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用kpi的平衡计分卡bsc法。”

    “kpi法分解目标中，常用的是bsc法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。”

    这些提法是不准确的，曲解了bsc与kpi的真正含义。

    在此以前，我们已经将kpi法定义的清楚完整地阐明了，如果把kpi技术再向前迈一步，加上bsc技术，那就错了。

    虽然bsc最初是将组织的关键领域分了四个kra的kpi的建立起来的，但bsc已经完全革新了kpi的概念，成为一个崭新的系统。

    bsc系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是kpi系统所不具备的。

    不能把bsc说成kpi的一种，这样说，除了kpi与bsc是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把bsc系统固化到kpi系统之中，认为将kpi分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个kra，就是kpi的bsc了。这样做，首先违背了kpi系统的要求，使找到的kpi不符合实际需要，其次是这并不符合bsc系统的要求。

    如果仅为固定的四个kra的话，田永亮的bsc是什么？雷锋的bsc是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的bsc都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合bsc要求或kpi要求的。这些方面的问题，可以从《bsc，助您成功》这本书中找到答案。

    助你成功的kpi技术

    kpi对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。

    分解关联，建立指标网络体系

    kpi是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级kpi，再从一级kpi分解到二级kpi，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个kpi体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。