到了2004年春季，人们终于注意到了纳德利的成就。在3年时间里，年度销售额增长了42%，净收益增长65%，尽管增加了分红并大量回购了股票，但现金依然从2亿美元大幅度上升至29亿美元。股票价格回升到了35美元上下，所有人都害怕遭到毁灭的企业文化，最后融入到了新的商业模式之中。2004年3月，在《商业周刊》50强中，家居仓储排名第22位。该杂志对家居仓储的评论是：“全面的修理整顿开始见效。”
家居仓储的商业模式解决方案
外部现实：公司的市场具有强劲的增长潜力，但对手劳易士正在夺取市场。
财务目标：收入在提高，但现金短缺、萎缩。
内部活动：组织流程和人员技能落后于增长态势。下放式采购活动增加了成本，信息系统很原始。
反复矫正：通过研究财务状况，纳德利看到了家居仓储执著追求增长率的负面后果。现金成了他的重中之重；他放慢了扩张的速度，尽管此举疏远了投资人，并把重点放在通过削减成本和集中采购来提高毛利率上。接下来的措施是提高管理质量，设置更加有效地管理库存所需要的信息系统。在这些步骤产生了更多的现金之后，他转向商店的整修，恢复了扩张。这些措施最终产生了效果，增强了他的信心，使他能够定期提高长远的财务目标。
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