到了2004年年初，emc的增长速度已经达到了市场的两倍。它用13亿美元收购了嘉道系统公司（legato systems）后，大大提高了自己的软件开发能力，而与休斯敦的bmc软件公司（bmc software）的合作则增添了公司在系统管理方面的力量。杜奇说，公司现在的目标是要“把蛋糕做大，并在做大了的蛋糕中获得更大的份额。”当然，emc的竞争对手们也瞄准了这个目标。但是，根据迄今为止的迹象来判断，emc大力开展的转型工作将使它立于不败之地。由于认识到企业需要一个全新的商业模式，并且知道如何将新模式的各个组成部分联系在一起，杜奇得以将公司从被淘汰出局的命运中拯救出来，并赋予了它新的机会。
emc的商业模式解决方案
外部现实：科技泡沫破灭的灾难降临之后，购买存储系统的顾客削减了开支，抛弃了emc的高成本产品，转而青睐比较便宜的产品。竞争对手们也在开发高端机器，但成本更低。
财务目标：收入、毛利率、利润、现金流和投资回报统统直线下滑。
内部活动：emc从前从事的是高价位产品，软件属于专利性质，利润空间大。它的技术人员致力于设计、制造高精尖的机器；独立运作的销售人员非常强悍，因为他们拥有市场上最理想的产品。
反复矫正：杜奇对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式—而不是专利性—代码的软件以及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。该战略反过来要求经营战术、人员配备和组织流程方面进行重大变革，以便以更低的成本、更快的速度开发产品。他和自己的管理班子频繁开会，在寻找解决途径时进行反复矫正。比如，第一次反复后，剩余的高端产品还是太多，无法实现成本、毛利率和利润方面的目标，从而引导他们进一步努力，生产中端和低端市场所需要的产品。后来的几次反复表明，他们有必要更换不适应新形势的人员，保留其他合格人员并进行机构重组。随着行动计划产生的效果，财务指标得以好转。
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