思科公司
高技术灾难降临后，在股票市场上黯然失色的许多公司当中，思科公司显得尤其醒目，它丧失了往日的绚丽光环。在其2000年的巅峰瞬间，这家路由器和交换设备制造商一度摘取了全世界最大市场价值公司的桂冠；它那5 310亿美元的身价超过了收入为思科公司6倍的通用电气。但到了2001年，思科的股票价格从82美元的顶峰跌至20美元上下，最终于2002年10月达到了8美元左右的最低点。
实际上，思科公司的收入在2000年和2001年期间还实现了增长，从189亿美元左右上升到了223亿美元，在后来的两年中才跌回到了190亿美元附近。但是，金融市场原本期望该公司继续保持大幅增长，当首席执行官约翰•钱伯斯似乎解决了公司所面临的许多问题之后，大家依然感到不满足，而且约翰•钱伯斯还有一个麻烦没有解决。这一点，在其商业模式的第一个组成部分中表现得最为明显。占其思科公司销售额很大比例的电信业遭遇了产能过剩的冲击。随着电信业进入结构性变化，需求在蒸发，而思科公司的利润也随之消失。暗淡的前景也许足以令有些领导人们惊慌到尝试重新设计商业模式的地步。事实上，这也正是投资人和商务媒体所期望的；因此，当钱伯斯争辩说，思科公司原来的模式能够经受住一场的“百年风暴”的时候，他们无不大喝倒彩。但是，钱伯斯已经细致分析了自己的商业模式。虽然他认识到思科公司受到了伤害，但是仍然有理由保持他那著名的乐观态度。
长期以来，该公司的商业模式一直令人嫉羡。外部环境、内部活动—特别是战略—以及财务目标之间的相互关联性造就了公司傲视群雄的态势。公司深受欢迎的产品面向的是爆发性增长的市场，而且在价格很有竞争力的情况下，赚取了可观的利润率。思科公司的战略在很大程度上依赖于分包活动，由此保持着生产与市场需求的同步增长，而其合理的高毛利率产生了巨额的回报和丰厚的现金流。疯狂的收入增长为思科公司赢得了高达3位数的市盈率（公司的股票价格除以其每股收益），并且该公司还利用市值作为工具，收购拥有新技术的公司，同时大量聚敛潮水般涌入的现金。
从那以后，究竟是什么发生了变化？在进行根源分析时，钱伯斯认定，电信业务不会永远消失，它只是暂时缩小了。在法规、监管和竞争领域，也都没有不祥的兆头，而思科公司的技术仍然属于前沿。因此，对于思科公司来说，这只不过是一种可恶的周期性低谷，仅此而已。
当时，财务目标显然陷入了困境：利润在大幅度下降，在2001年，公司的损失超过了10亿美元。但是，思科公司的现金储备使得钱伯斯能够大胆而精明地减少了25亿美元库存，而没有受到严重损伤。在进一步重新审视财务目标的时候，他找到了以减少收入水平来改善毛利率的方式，并做好准备，以便在经济恢复的时候争取更高的财务目标。
在处理内部活动这一组成部分的时候，钱伯斯削减了将近两万名员工，并且大幅度减少了供应商和经销商的数量。他理性地控制产品的扩张，将产品系列从50个减少到40个，并削减了其中的数百个模式。交换设备和路由器进行了重新设计，以降低成本，减少部件数量，包括许多在不同产品系列和模式中常用的部件。思科在高峰时期收购了数百家公司，钱伯斯进行了重组，将许多至今还只是消化了一半的公司整合了起来。最后一点，他加强了研发工作—原先这部分工作主要围绕着个人产品系列—并将重点重新放在从通过内部研究来开发更多的新产品上，而不是依赖购并举措。
与此同时，钱伯斯还在研究战略部分。他相信，可以凭借思科公司的商业模式进入其他市场领域，尤其是在那些老牌的竞争对手已经接近破产的地方。然后，他确定几个拥有很大潜力的市场和客户群体，不仅冲击了路由器和交换设备的新市
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