真正能帮助解决问题的、适合的老师，是那些能提供“实用，简单和系统”管理知识的老师，这些人必须同时具备两个条件：一个是实战经验，一个是系统总结的能力。
《中国机电工业》杂志曾经采访我，一起探讨管理培训相关的一系列问题。他们提到的一个现象让我陷入沉思。他们采访中遇到企业的老总经常说，为了解决一些骨干员工长期工作后倦怠的问题，派他们参加各种各样的管理培训，但效果却很一般。不少业务骨干培训后状况并没有改变，他们对培训老师和培训内容也没有太多好感，感觉培训不培训没太大差别。
我当时的反应是，问题的关键是这些企业没有找对老师。
决定学习效果好坏有一个公开的秘密，就是学习者能否找到一个或一群适合这个特定学习者当前处境的“老师”。关键是“适合”，而不是“最好” 。一个大师未必适合，一个普通的同事却可能是最适合的老师。
如何找到适合某个特定员工特定时间的“老师”？这取决于一个人“找老师”的能力。
“找老师”的第一个“境界”是被动地接受别人委派给自己的“老师”。 一个员工被公司安排到一个岗位上，就有了自己的上司。如果这个上司，这个管理者明白他的最重要的任务之一就是当下属人生和工作上的老师，那么这个员工是幸运的，他已经拥有了一个快速成长的条件。如果这个上司不明白这一点，不知道管理者最难但最重要的角色是做下属的教练，那么这个下属可能是不幸的。记得曾读到一篇文章，标题是“老板是我们最好的人生导师”，说的就是这个意思。虽说有些绝对，但我相信很多情况下是对的。
我自己工作过的公司如德意志银行和罗兰?贝格，都有所谓的师徒制（mentorship），每个人在公司的每个阶段都有一个比他更资深的人做他的师傅和教练，而这个老师通常是（但不一定是）自己的直接上司。我的经验是这样的制度对一个员工的成长非常有利。而这个制度成功的关键是经理们明白自己培育人才的责任和义务。在这个层面，公司的制度和对经理人的要求是至关重要的。
“找老师”的第二个境界是主动找能帮助自己的老师。几年前我的一个员工以低于上一个单位的工资加入易中公司，我问他：你的收入不如从前，你为什么还要加入我们呢？他的回答是：在这里我可以接触到大量优秀老师，能学到不少东西，这些是原来的公司无法提供的。他是优秀的，他在主动找老师。
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