让经营回归简单

    老客户万岁

    企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？

    在1992年、1993年，汉莎航空公司拥有世界上最年轻的机群、最优良的飞行队伍、飞行最安全的飞行记录，但乘客对其“德国式的服务”不满意。对（老）客户的漠不关心导致这个当时还是国营企业的航空公司客座率越来越低，连续两年亏损近5亿马克，其主要竞争对手英航则在同期赢利超过6亿英镑。

    次年，汉莎在我所在的咨询公司帮助下，进行了一场从上到下的企业重组。一个原本以技术为导向的企业组织结构被改变为以客户及服务为导向。在大量缩减内部管理人员的同时，市场、客户服务功能被大大加强。

    在几十项重大的改革措施中，一个用于巩固老客户的“里程计划（miles＆more）”最引人注目。内部资料分析表明，20％左右的“常客”为公司带来了超过50％的营业额和80％的毛利。曾经，正是这些老客户的“不忠”，导致了汉莎公司收入及效益大幅滑坡。

    “里程计划”目的在于巩固老客户并使新客户变为老客户。其做法相当简单（但在背后对it技术及内部管理要求则相当高）：每个客户都可以得到一个里程磁卡，每一次飞行都被记录在案；当里程总和超过一定数目时，客户就可以得到免费机票。当里程超过5万公里时，客户可以得到一个“常客卡”。对“常客”航空公司有特殊的服务及附加的价值，例如可以带更多的行李、免费旅行保险等。如果里程超过15万公里，则被视为“最重要的客户”，可以得到“议员卡”，又有更多的服务和更大的附加值。

    这项措施极为有效。它的实施一方面使那些本来就喜欢汉莎的“老客户”更忠诚，另一方面使那些摇摆不定的客户为了得到免费机票以及更好的服务而放弃其他的选择。“议员卡”成了地位的象征，不知不觉中，这些最有消费能力的、大部分因公务而飞行的客人变成了汉莎的忠诚客户。不用说，汉莎的业绩也直线上升：1994年扭亏为赢，1997年净利润越过 8亿马克。这在当时是一项有新意也十分有效的做法。

    迫于竞争压力，中国的航空公司也陆续引入各种各样的里程卡。但我的感觉是，大部分仅仅在学“里程卡”的形式，而并没有理解其背后“（老）客户至上”的道理。比如，你想办一张“知音”卡，要去指定的地方，而不是在你认为最方便的地方。你想把你的里程变为免费机票，也要经过层层关卡，最后里程卡的小便宜被种种不便大打折扣。