让用人回归简单

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创造“对事不对人”的管理氛围
    创造“对事不对人”的管理氛围

    一个方面是管理者要不停地告诉大家,我们所做的一切检讨都不是为了让某一个人难堪,而是为了解决问题;另一个方面是管理者要有自我批评的勇气和意识;最后管理者要有开始的勇气。信任,而不是猜忌,才是管理应有的境界。

    《赢在战略》课上,一个管理者问我:一个员工有一件事明明做错了,但他是公司的一个骨干员工,如果我说他,他受不了不干了怎么办?但如果我不说他,他老是犯同样的错误又怎么办?我怎么解决这个两难问题?

    一个企业的高层会议上,一个管理者问我:我交给一个骨干员工一件很重要的事情,他没有按时完成。但我知道他很辛苦,在做这件事的同时还做很多其他事情,而且别人配合得也不好,这事不能全怪他。但我不说他自己心里也难受,毕竟交给他的事情没有做好。我应该如何办?是批评他还是不批评他?

    据我的观察,很多管理者在上面这类情况下选择了做“老好人”,就是不管事情,不批评下属,以免下属误解和生气,甚至选择离开公司。

    管理者这样做了之后,事情通常又有以下的发展:出错的下属不知道自己错在何处,或者对错误不以为然,以后依然我行我素。其他的员工看在眼里,记在心里:只要我对公司有功,就可以重复地有过。

    而管理者则因为事情没有得到应有的处理而耿耿于怀,内心对这个人的抱怨越来越大。终于有一天,将自己的怨气发泄到这个人或一些不相干的人和事上,结果对公司的管理造成更大更坏的影响。

    这时“老好人”就走向了他自己都不愿意看到的另一个极端:让员工觉得自己很无情,同时很无理。

    所以,无情往往成了老好人的另一面。

    对这类问题,我的建议是,管理者尽可能地创造一个“对事不对人”的管理环境,让事情和人情分开:人是人,事是事。

    在这样的环境下,上司不能因为人情而回避任何重要和难以处理的事情。但同时他要让下属知道,他所做的一切,都是在检讨事,而不是在抱怨人。

    如果管理者能形成这样的对事不对人的管理环境,下属就有更大的勇气承担大家对事情的讨论,因为他知道,大家的讨论都是为了更好地做事,而不是为了难为自己。


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