破坏之后
中国从不缺乏商业模式的大胆创新者，他们往往是以国外500强企业难以企及的成本和速度优势，将国外成熟的商业模式进行破坏和解构。
问题是，破坏之后怎么办？
天宇朗通的目标是“要成为诺基亚的真正竞争对手”。彻底研究诺基亚，做和诺基亚一样好的手机，比诺基亚更低的成本，更快的市场反应速度，它几乎都已经做到了。
但问题是，如果诺基亚自己的方向错误，已经“杯具”了，跟随它、咬定它、打败它又有多大的意义。诺基亚1年卖4亿部手机，苹果只卖4000万部，但后者的利润却是前者的数倍。
随着3g、移动互联网、智能手机时代的到来，运营商、手机厂商、核心技术提供商之间原有的利益格局被打破重构。新世界的形成，围绕着苹果、google、facebook这样的互联网巨头展开。
到目前为止，天语在3g智能手机市场上的表现乏善可陈（酷派、魅族的表现就要比它好）。它的技术能力决定了它还只能在中间件平台的应用开发上做文章。它的团队严重缺乏互联网经验。它的多平台策略也蕴藏着一定风险。换句话说，天宇虽然不是联发科的“打工妹”，但并没有真正摆脱“泛商品化”的命运。
天宇今天面对的问题仅仅是一个个案吗？
我觉得未必，大多数中国企业的商业模式，既不是围绕着自己独一无二的技术和产品，也不是围绕着自己的真实用户群，而是针对主要对手的弱点展开的。
这样的商业模式，固然能保证自己一时的竞争力，却不能保证长久的生命力。因此，虽然中国企业年轻，但兴衰周期普遍比国外企业更短。
归根结底，它们没有形成独特的核心竞争能力，没有形成能够自我循环和升级的商业模式，也形成不了真正的品牌。不管是渠道驱动也好，还是营销驱动也好，其实都是浮云。
眼下，“中国制造”遇到困境，很大程度上是陷入“泛商品化”的困境，怎么办？
天宇朗通的未来值得关注。
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