第六章 风浪：挫折困境中逆势成长（16）（2/2）
同年，刘永好制订了一个5～10年的农牧业发展投资规划。其中海外工厂投资5亿～8亿元。国内市场上，着力打造禽和猪的产业链。猪产业链投资10亿元；禽产业链在原有的基础上，增加至少5亿元的投入。
新希望的第一个变革，是把产业链从饲料延伸到养殖上。这样一来，此后的新希望已经不再是一个单一的饲料供应商，而是一个养殖产业链的运营商，整个养殖产业链由新希望来整合运营，并分配各个环节的利润，实现共同发展。
2005年8月，新希望与山东六和集团的合作就遵循了这种思路。山东六和在建种鸡厂和饲料厂的同时，跟农民签订收购鸡的合同，将农民从小农经济的体系下解放出来，变成家禽养殖基地的生产者，形成了规模化的农业生产体系。
山东六和2005年有两亿只鸡、鸭的屠宰规模，排名全国第一，到2007年初达到3.6亿只的规模。这意味着每天要屠宰100万只鸡。与山东六和合作后，山东成为中国最大的家禽养殖基地，带动了新希望的饲料销售，一年间其全国的市场份额从约4％提高到了6％。
新希望的第二项变革，是进一步把产业链从养殖延伸到餐桌上，做食品深加工，以及寻找一种最有效的流通方式，介入从养殖到餐桌的最后流通环节。
2010年3月，就在刘永好即将奔赴北京参加两会时，他自傲地向外界宣布：2005年到2009年，是新希望集团第一个五年规划的实施期，在这5年，新希望实现了“销售额达到500亿，成为世界级农牧企业”的目标。
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