第三章 华丽转身，入主盛大（6）
掌控细节一直是唐骏的管理特质，在盛大仍然如此。唐骏在任盛大总裁后推出了“总裁接待日”，每个月唐骏都会花一定时间接待员工，主持员工面试，对员工发表讲话，这些日常的工作是必不可少的。除了根据需要出席一些市场、公关的活动外，盛大每一步的发展大计，唐骏是必不可少的决策参与者。“我经常凌晨1点多睡觉，可是3点多就醒了，再也睡不着了，有一段时间感觉自己这样都要崩溃了，我试着吃安眠药，但几个小时后也没了效果。我去看医生，医生说，你白天想的事情太多了。”
在微软时，唐骏曾花了很大的精力进行团队培养，从员工入职就开始进行“集中营”式的训练。刚开始全是唐骏自己做，规范很具体，前几批员工把公司规范建起来以后，再通过这些员工影响后来的员工，新来的员工马上能适应。到了盛大以后，员工的模式已经固定，改变它是很难的，于是唐骏先做制度建设，再做企业文化。
唐骏刚进盛大时，盛大有400人，核心人员两百多。唐骏加入后，给了更多理念、制度上的建议。他强调的不是企业文化，而是企业制度——在唐骏看来，永远是先做制度再做文化。因为从一个公司的管理体系，包括一些小细节，就能看出这家公司的管理到了什么程度，用国际化的制度来要求司的每一个员工，大家都认同了，再慢慢建设企业文化。慢慢把公司的理念放在公司的管理中，真正的企业文化就是企业的价值观，需要不断地再建，一定要全方位渗透，所以文化不是一个月就能建起来的，需要三五年或更长的时间，沉淀久了的东西才能成为文化。
二、“排雷高手”的“三大战役”
唐骏在盛大四年，也是盛大由名不见经传的小游戏公司发展成一家国际化、规范化上市公司的四年。在这四年里，唐骏经历了盛大所有重要节点：上市、收购韩国公司、免费平台运营……陈天桥很清楚，2004年的盛大公司是前方脚下有“地雷”，后背抵着“尖刀”。最终令危机解除的，正是“千里马”唐骏。
盛大上市，满世界给投资人讲故事
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