唐骏可复制的成功

    第二章 十年微软路（16）

    成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20%的员工支撑公司80%的业务，这能把员工的积极性发挥到120%或者150%，但这种文化是以公司规范化作基础的。

    在微软中国，我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟，这些方面已经非常完善。我可以再多做的一些，就是在微软文化的核心即“”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释。与这相适应，在我的领导风格上，如果用两个字总结，那就是。不光是我自己有，我还要激发我周围的人，让大家都有。

    我任微软中国总裁刚开始的一段时间，很多人不理解我的能够为他们带来什么？他们觉得，更多的是一种冲动，他做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不是很容易接收我的理念，结果我要的他们没有。

    他们有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使得别人有能力完成它。“领导力就是榜样”。对我来说，我需要通过不同的方式不同的场合来感染他们。

    事实上，从管理的角度来说，领导是管理的一种手段。我所倡导的领导是建立在规范之上，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一个房子一样，可能不好看，但毕竟是个房子，如果你不试图建立这个房子，你这个大房子就永远建立不起来。也就是说，你过多的用领导手段，而不是用管理技巧的话，你的领导基础就不存在了。这两者是有矛盾的，但必须要紧密结合在一起。

    所以，在一个企业刚刚开始的阶段，就要实施管理是不成的。首先应该是规范，要把企业的策略、管理、规章制度、运作变成一种规范的、理性层面之上的知识后，才能注入。