但这两个领域又有很大差异,以至于这种认识——两者在结构上类似——会妨碍一位先前担任过首席执行官的人在政府部门发挥作用。从某种重要意义上看，你并非自己管理一切：白宫才是最终管理者。正如我已经发现的，政府与私营部门在目标上存在差异。公司主要关注赢利能力。相对而言，政府没有（某种）简单的底线，而是有众多按一定顺序排列的利益和优先处理事项，其中许多处于某种相互冲突的紧张状态。因此，政府决策要复杂得多。
我在财政部还发现了政府部门与公司在权力方面存在的差别。许多在公司担任过执行官员的人发现自己在政府部门的行动受到种种限制，此时他们感到极度沮丧。我过去不习惯某种公司式的等级结构，后来也不期望财政部会有这种结构。但即便是这样，我仍然对此感到惊奇：我在自己担任领导的机构内所拥有的权力很有限。组成财政部的各局、署行使相当大的独立权力。你对此表示不满并不意味着你能改变这一切。即使财政部本部也不具备（其他地方）常用的许多管理手段。一位首席执行官有权按业绩雇用和解聘人员，有权向高级管理人员支付优厚的红利，并有权积极提拔有才干的人员。在财政部，我手下共有160000名雇员，但我有权雇用和解聘的还不到100人，都是政治任命官员。其他一些人完全可以因一般意义上的不称职而被解雇，但由于现实中的种种阻力，这样做得不偿失。我在政府供职的那段时间里，许多文职人员所表现出来的素质和敬业令我惊讶，这是积极的一面——但有关规则僵化，需要大胆改革。
此外，我本人不可能着手进行大多数部门的结构重组，这需要立法措施。即使只是关闭国内收入署的一家地方办事处，这也意味着要与所在州的国会代表团进行耗时且常常是没有结果的讨论，以避免造成损害极大的政治上的不良主见。幸运的是，正如罗杰·艾尔曼在我到达前所告诉我的，已存在多年的财政部组织结构基本上是良好的。
就程序和权力而言，最大的差别就是行政部门在作出重大决策时所涉及的组织上的复杂性。在私营部门，首席执行官多少有一定的自由决定权。在某一总统主持下的政府里，一切都围绕白宫运行，而且，几乎所有重大问题都要被带入白宫——常常通过某种运转繁忙的机构间程序——才能做出决定。此外，白宫要重审内阁一级做出的大多数重要决定，不仅检查他们的实质内容，而且检查他们的“主旨”和政治层面的含义。作为一名内阁部长，你同时具有两个身份——一个是你所在机构的首脑，另一则个是以总统为核心的某届政府的成员之一。要在内阁里有所建树，你得擅长于在白宫程序内处理与己有关的问题。就那些你认为该由自己做出的政策决定而言，白宫助手班子可能会施加巨大而且甚至是决定性的影响。内阁机构与白宫有时协调一致地工作，有时则缺乏沟通，而且有时还相互争斗。
在不确定的世界市场教育总统们应对这一问题的方式各不相同。1947年成立的国家安全委员会旨在协调外交政策领域的各个机构。为应对各种国内和经济问题，总统们尝试了各种方式。尼克松总统提议根据问题领域设立4个内阁超级部长，但从未着手将这一想法付诸实施。一些总统试图通过主要内阁成员进行协调，但常常以失败告终。而正如我在前面所论述的，克林顿总统则创立了国家经济委员会。
克林顿的健康和人类事务部部长唐娜·沙拉纳曾告诉我，从某种意义上看，内阁部长一职会使人精神分裂。这是有道理的。你是自己所在机构的头——尽管权力不如你在私营部门所拥有的那么大。但当你来到白宫、坐在会议桌旁时，你的影响力可能还不如一位三十几岁的（白宫）助手，尽管你拥有令人敬畏的头衔和一个内阁成员所应有的各种外在装饰。某些人很难妥善处理这两种角色，其中涉及的各种复杂关系会产生相当的紧张和压力。在财政部待了很长时期的官员有时回忆起我的一位前任，他每次与白宫发生激烈争吵后不久就以辞职相威胁，并因此而闻名。
当我调往财政部时，我具备这样的有利条件，即已经通过在国家经济委员会的工作而对内阁机构与白宫之间的关系有所认识。在国家经济委员会的那两年里，我已开始对年轻助手有所了解，尊重他们在政策和政治领域的经验，并把他们当做同事看待。我还了解克林顿政府真正的运作方式，包括这样一些会议的重要性：助手们每天清早在罗斯福厅召开的会议以及不断在办公厅主任的办公室里召开的小型会议。本届政府的议事日程就是在这些场所设定的，涉及政策与政治相互作用的各类决定——包括国会战略和媒体战略——也都是在这些场所做出的。我从不愿回味在早上7：30就出现在工作场所的那种滋味。但去了财政部后，我告诉利昂·帕内塔，我愿意继续参加每天的助手会议，因为财政部与如此之多的问题有关。利昂表示同意，尽管没有其他内阁成员——本来就在白宫办公的除外——参加。
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