所以，要想获得最佳的经营效果，就必须将隔层拆除。组织的层级越少，联络及沟通的次数变少了，“失真”的情况也就可以避免了，效率也就会逐渐提高了。
正如韦尔奇所说:“减少管理层可以促进沟通，它把控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门。管理层的减少有两大好处:首先，通过清除最庞大的高层机构，我们建立了一种行为榜样，用来指导全公司如何变得轻盈灵敏。其次，可以鉴别出哪些管理人员并不认同我们的价值观——如坦白、面对现实、灵巧敏捷——这么做使得那些消极抵抗者一一曝光。”
通用电气在发展壮大后，企业的机构也越来越庞大，官僚作风盛行，人浮于事。韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的裁撤，通用电气的管理阶层从29层削减到6层。被剔除掉的都是中级经理人——为管事而管事的人。对此，韦尔奇深有体会:“在你层层上报的时候，谷仓早就烧毁了，而你还需要上报更多的管理层……管理层越多越糟。现在，就是抛弃那些毫无意义的东西的时候。如果德里那边想要什么东西，他们会发传真给我。”就像那个“口耳相传”的游戏一样，参加的人数越少，最后的答案也就越正确。
在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，韦尔奇依旧确信这种组织形式的好处:“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。”
20世纪60年代中期，德国大众汽车公司在不断的发展过程中，组织结构变得越来越累赘。这种负担使得公司变得臃肿不堪，行动迟缓，最终导致公司陷入高额亏损境地，甚至走向了崩溃的边缘。直到经营管理专家斯米克尔执掌公司帅印，这一危局才得以扭转。
斯米克尔上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”。公司臃肿的领导层得到了削减，公司职员也从11.2万人减少到9.3万人。中间环节的减少以及复杂化的破除，使得政令畅通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的顺利实施。斯米克尔还力图改变人们的思维观念，提倡简单、单纯的行事风格，蔑视官僚作风，为公司塑造了一种以简单为中心的文化氛围。改变取得了重大成功，1975年年底公司扭亏为盈，1976年赢利就跃升到10亿马克。
企业，若不想因为肢体庞大而影响效率，那么最有效的办法就是摈弃多余的管理，使组织扁平化。当企业规模扩大时，最有效的办法是增加管理幅度，减少管理层级，而不是一味增加管理层效。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就会被压成扁平状。组织的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，还使沟通的速度明显加快。
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