整个治疗从上至下，把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人，并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后，又把公司分解成20个自治战略经营单位，赋予每个单位独立的研发、生产权力，以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作，就由中央研究部门来负责，各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处，然后到总部经营单位，最后到总部的繁复途径，而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外，各单位独立后，分部经理不单要对销售额和利润负责，还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款，并支付利息，这样，领导整个欧姆龙公司，就可以像领导许多个中型企业一样，办事有效率，行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后，企业就会如同过于肥胖的人，一身赘肉，没有一丝活力，缺乏灵活性，干什么都慢几拍。“庞大”，其实并不能代表实力，有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象，可实际上，肢体沉重，就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻:管理的层级就像毛衣，它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者，形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层层筛选，最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏，第一个人把话传给第二个人，然后由第二个人传给第三个人，这样依次传下去，往往最后这个人得到的话，会改变很多。而且，除了第二个人外，其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等，会由于各种原因而“失真”，正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样，公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任，而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下，领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且，企业的管理层越多，员工进行一项工作时，需请示的人也就越多。那样，就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
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