5 对组织的贡献
“骷髅会”成员必须为“骷髅会”做一些贡献，他们要不时地面对敲诈勒索之类的威胁以保持他们对组织的忠诚，其酬劳是各种荣誉和奖赏，包括一份价值1万5千美元的毕业礼物和作为结婚礼物的一个古老时钟。每个成员必须把财产的1/10交给“骷髅会”，“骷髅会”确保每个成员的财政安全，通过这种方法，成员就不必为生计所迫而出卖“骷髅会”的秘密了。
这一方法多年来被证明完全行之有效，没有一个成员对自己的“骷髅会”成员身份泄露过言片只语。在众多被“骷髅会”成员控制着的投资银行和律师事务所里，“骷髅会”成员能轻松地得到工作；成员也可获得排他性的特权进入“骷髅岛”。
讲究效能的人必然注重贡献。他们不会只看到自己的工作，而是用目光盯住目标。他们会自问：“我所能作出的贡献是否能对我所供职的机构的业绩和成果产生意义深远的影响？”他们所强调的是责任。
对于一个人的本职工作（工作的内容、水准、标准和效果）、与他人（自己的上司、同事和下属）的关系，以及使用诸如会议或报告这样的决策工具的情况等来说，注重贡献是发挥效能的关键。
大多数人往往只顾眼前，往往把注意力放在过程而不是结果上，总觉得自己所供职的组织和上司有“负”于自己，计较自己应得的待遇，首先想到的是自己“应该”拥有的权利。结果，他们自己导致自己缺乏效能。
一家管理咨询大公司的领导人在接受新客户的委托之前，总要花几天时间去逐一拜访该客户组织的高级主管。在与客户组织的高级主管们聊过委托内容、客户组织，以及客户组织的历史和成员以后，这个管理咨询公司的领导总要提一些如“贵公司雇用现有员工的依据是什么”之类的问题。据他说，大多数高级主管会回答“我主管财务部”，或者“我负责销售工作”。当然，常常有人回答；“我手下有的10名员工。”只有少数人会回答说“我的职责是向我们的管理人员提供正确决策所必需的信息”，“我负责预测顾客未来会需求什么产品”，或者“我负责思考和策划总裁未来要面对的决策”。
凡注重过程和强调自己对下属的权力的人，无论其职位有多高，都只能充当配角。凡注重贡献、对结果负责的人，无论其职位多低，都具有“高级管理者”的风范，他们的行为说明他们能够为组织的整体业绩担负责任。
注重贡献的人会把自己的注意力从自己的专业、涉及面狭窄的技能和本部门转向整体业绩和外部世界——产生成果的惟一场合。他们会考虑自己掌握的技能、自己的专业和职能或者自己领导的部门应该与整个组织及其目标具有什么样的关系，还会从消费者民众的利益出发考虑问题。因为组织不管生产什么产品或提供什么服务，无论是商品、政府政策还是医疗服务，都是为了消费者民众。但最终，各种组织中注重贡献的人，其工作内容及工作方法在本质上都会各不相同。
美国政府的一个重要科研机构几年前认识到了这一点。该机构出版部的老主任退休了。他从该机构30年代创办时就受聘于这家机构。他既不是科学家也不是科班出生的记者，他负责的出版物常常因缺乏专业性而受到批评。他的职位由一名多才多艺的科技记者接替以后，出版物马上就专业味十足。而订阅这些出版物的科学团体却纷纷停止订阅。一位德高望重的同该科研机构保持着密切的合作关系的科学家最后告诉该机构的行政主管说：“以前的主任是为我们而出版，而你们新上任的这位主任是在瞄准我们出版。”
老主任曾经考虑过“我能贡献什么”的问题。他的答案是：“能使青年科学家关心自己工作以外的世界。”因此，他抓住该机构内部的重大问题、重大决策甚至重要的争论不放。为此，他不止一次与该机构的行政主管发生过正面冲突，这位老人拒不妥协。他回答说：“检验我们出版物的标准不是我们是否喜欢它们，而是有多少青年科学家到我们研究所来求职，他们有多优秀。”
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