但另一方面，1991年宏碁发展出独步全球的“矽奥技术”，我特地前往纽约，向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破时，并没有获得回响。因为这不是美国人的成就，美国的读者没有切身感，其重要性因而被打了折扣。因此，同样是技术创新，美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定有天壤之别。
类似的例证不胜枚举。这也是宏碁策略改弦更张，实行“全球品牌，结合地缘”策略的原因之一。
乍听之下，“结合地缘”与塑造形象的关联性似乎不大，但事实上，却是突破“台湾制造”刻板印象的重要策略。对发达国家而言，宏碁实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没借口挑剔宏碁的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏碁虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的做法与形象，消费者更愿意接纳宏碁这个朋友。
另一方面，也因为这个创新的管理模式，宏碁再度吸引了国际媒体的注意力。
《世界经理人文摘》称宏碁这个策略为“第四种国际化模式”，将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论；哈佛大学把宏碁列入“企业国际化的杰出个案”；《日本电脑》杂志将宏碁誉为“将改写明日电脑产业的教科书”。由于媒体的肯定，《时代》与《亚洲商业》等杂志更分别评选宏碁为“台湾最具国际知名度的企业”与“最受赞赏的亚洲高科技公司”。
为了有效突破“台湾制造”的刻板形象，宏碁可说是费尽心思，研究出一系列的策略，也得到了回馈。
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