哈佛商训

    另一类企业危机则源于意外事故，比如轮船、火车和飞机的失事。通常情况下，这类危机会造成重大的人员伤亡，并对公众的信心产生极大的影响。所以，媒体对这类危机的负面报道很多时候与这类危机所引起的悲剧后果相比并不相称。例如，在美国，每周死于高速公路上的人数与坠毁两架波音747飞机死亡的人数基本相当，但车祸很少能像空难那样上当地报纸的头条。这类危机的发生，除了各种不可抗力因素之外，不少时候都与现代科技有关，它们往往发生在人们认为万无一失的尖端科技出现偏差之时。比如，1986年1月28日发生在美国的挑战者号航天飞机发射失败的惨剧。当天早晨，成千上万名观众聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹挑战者号升空的壮观景象。但航天飞机起飞73秒后，发生了爆炸，7名宇航员在这次事故中罹难，包括两名女性宇航员。调查显示，这次爆炸是一个o型封环失效所致，失效的这个o型封环使炽热的气体点燃了外部燃料罐中的燃料。这种o型封环会在低温下失效，尽管在发射前夕有些工程师警告不要在冷天发射，但由于此次发射已被推迟了5次，所以他们的警告未能引起重视。在这次事故中，负责制造外部燃料罐的马丁·玛丽埃塔公司受到了一些冲击，虽然他们并非事故的罪魁祸首，但自我反省的经历却是这家公司中的任何一个员工都无法很快忘记的。

    除了产品问题和意外事故，另一种情形也是导致企业危机的重要原因，那就是企业在应承当社会责任时没有尽到应尽的义务，最终招致公众的不满和抵制。比如，2008年中国著名房地产企业万科所经历的一次危机。2008年5月，汶川地震发生后，万科决定捐助善款人民币200万元。但鉴于万科在中国地产界的地位，不少人认为200万元过于寒酸，有点“为富不仁”。面对质疑，万科董事长王石作出回应，认为200万元是合适的。他说：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。”王石的这番言论立刻遭到了公众的批评和指责，不少人甚至自发组织了抵制购买万科所盖房子的活动。一时间，王石本人和万科的品牌形象跌到了谷底。根据世界品牌实验室发布的报告，万科因为此次事件其品牌价值比2007年缩水了12.31亿元。逐渐意识到事态严重性的王石，不得不公开向公众致歉，并由此挽回了不必要的损失。此类危机事件看似与企业经营无关，实际上企业管理者稍有不当，同样可以令企业的发展举步维艰。

    此外，还有一些企业危机是由劳资纠纷引起的，比如，从2007年底开始闹得沸沸扬扬的好莱坞编剧大罢工。此次事件的矛盾焦点是版税问题。近年来，随着新媒体的产生和发展，娱乐产品有了更多的输出形式，比如dvd、在线点播、手机付费下载等等。这些领域的利润不仅增长速度快，而且所占比重越来越大。但美国编剧协会与美国电视电影制片人联盟之间的旧合约却没能让编剧们因此获利。同时，为新合约进行的数次谈判，又均以失败告终。最后，为了使编剧们的著作权在新媒体领域得到应有的保护，美国编剧协会决定举行大罢工，以示抗议。此次好莱坞20多年来最大规模的罢工从2007年11月开始，一直持续到2008年2月。在此期间，上万名编剧几乎停止了所有影视剧本的创作，令好莱坞影视产业受到了重大影响，甚至连美国金球奖的颁奖典礼也被迫取消。

    毫无疑问，企业危机是多种多样的，甚至我们完全可以仿照俄罗斯文学泰斗列夫·托尔斯泰的名言，“幸福的企业都是相同的，不幸的企业各有各的不幸”。不过，危机本身并不可怕，如果企业掌握了化解危机的有效方法，那么危机也就不成其为危机了。同时，更重要的一点是，危机总是与机遇紧紧相连，有危机的地方必然有机遇存在，只要找到问题的关键，企业完全可以“转危为机”。比如，美国一家叫做海洋浪花的公司就曾有过一段传奇的危机管理故事。

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