哈佛商训

    “中小企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以颠覆性产品对当时的领军企业进行破坏。”所以，克里斯滕森认为，对大企业来说，“客户至上”“利润第一”这些几乎是商界金科玉律，并不总是准确无误的。事实上，许多大企业往往就是为此所累，开始走上下坡路。比如，20世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位正是这样逐步被中小企业所取代的。

    从质量上来说，钢铁由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。20世纪70年代，钢板所占市场份额为55%，毛利率为25%至30%；而钢筋的市场份额仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们根据“利润第一”的原则，心甘情愿地把钢筋市场让给了中小企业，这一举动显然给他们留下了巨大的隐患。就当时而言，大型钢铁厂需要80亿美元的初始投资，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。凭借这一成本优势，美国的小型钢铁厂顺利挺进低端钢铁市场，不到10年的时间就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，小型钢铁厂继而进军毛利8%的角钢市场。同样，大型钢铁厂由于成本劣势——尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%——还是被迫从角钢等中端市场撤退。接着，已有相当财力的小型钢铁厂开始致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%至30%的高端钢板市场，导致20世纪90年代美国中高档钢材的价格迅速下跌，众多钢铁巨头纷纷破产。

    “这说明，那些促使企业获得成功的因素也谱写了企业走向死亡的序曲。”克里斯滕森这一振聋发聩的观点曾经引起很多大公司高管的“恐慌”，同时也成为所有创业企业的“福音”。一些标新立异的创业企业会节选这位哈佛商学院教授的观点，放在自己的商业计划书内。甚至连比尔·盖茨都公开抱怨说，那段时间放到他桌子上的每个新产品提案都声称具有“颠覆性”。其实在克里斯藤森看来，“每个企业杀手的背后都隐藏着一个伟大的增长机会。尤其对于成熟的大企业来说，更不应该把颠覆性创新看成威胁，而应该在新产品出现的早期就积极主动地拥抱它所代表的机会。同时，所有的企业都应该建立坚实的、可复制的流程来帮助自己确认、筛选和塑造颠覆性商业创意，并把它视为企业增长的引擎”。

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