哈佛商训

    第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（10）

    尽管索尼公司和苹果公司都顺利地开创了全新市场，但与产品差异化战略一样，这种进入市场的方式也有它的困难之处。想要创造全新的市场，我们必须首先将思维由设计、制造产品转移到更基本的事情上去，那就是以新的方式满足消费者最急需满足的需求。如果我们完全抛弃行业现有的传统和规则，重回消费者日常生活的原点，那么我们能为消费者提供什么呢？要回答这一问题显然绝非易事，尤其是如果我们曾经在行业现有规则和传统的指导下获得过成功的话，那么要回答这一问题更是难上加难。但事实表明，这是通往没有竞争对手的新市场的唯一途径。

    上述两种进入市场的方式都是迂回策略，都在刻意回避与竞争对手的正面交锋，因为根据竞争法则，如果一家实力不足的成长型企业采取直接进攻的方式挑衅竞争对手，那么只会招来他们猛烈的攻击。采取迂回策略是一种明智的竞争策略，我们要时刻牢记，应该将自己的矛的最尖端对准竞争对手最薄弱或最不关心的地方。比如，1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州成立了沃尔玛公司，为了不与成立更早的零售巨头西尔斯公司或彭尼公司展开针锋相对的竞争，他不得不将沃尔玛连锁店开在那些小城镇上。最终这种迂回策略发挥了作用，沃尔玛一步步从小城镇转移到大都市的过程，也成为其一步步成为全球500强榜首企业的过程。

    当然，也有一些市场障碍是无法绕行的，这时候我们不得不直接与竞争对手进行面对面的竞争。但是，如果成长型企业与枝繁叶茂的大企业一样，以相同的方式玩这场游戏，必然会因为力量悬殊而付出惨痛的代价。对于成长型企业而言，唯一可行的方式是，给市场带来某种革新，将全身武装的竞争对手的优势转化为劣势。比如，美国纽柯钢铁公司（nucor）在进入钢材市场时，面对的是实力强大的竞争对手。竞争对手能够将数十亿美元的资金投入到庞大的工厂，快速生产钢材。纽柯钢铁公司自然不能投入如此巨额的资金，但其采用的连续锻造法能够在大量节省成本的前提下生产与大型钢铁企业质量相同的钢材。这一生产工艺的革新瞬间扭转了纽柯钢铁不利局势，纽柯钢铁公司这个“迷你工厂”反而逐渐成为美国最大的钢材制造商，并在这个长期遭受客户需求不断变化的行业中持续获利。事实证明，不管我们的企业提供的是产品还是服务，过程革新也是我们进入市场的一种有效途径。当我们遇到市场障碍时，不妨也将其作为进入市场的一种途径予以考虑。