成熟组织的绩效变革

    第七章 变革与制度调整（2）

    从“管理者抓”转向“管理者用”

    在推动绩效管理这样的内部变革方面，传统企业采用的方式往往是搞“一把手工程”，以示重视，管理者亲自下手抓。实践证明，这种方式的效率并不高，效果并不能长久。一把手不可能把太多时间放在一件具体工作上，如果放了，阶段性的事项还好说，涉及长远变革的事情可能比不抓更糟糕。因为他的关注会造成资源和注意力的畸形集中，掩盖了正常的资源和注意力分布状态下可能存在的各种矛盾和问题。一旦出现人事变动和他本人兴趣的转移，不仅功亏一篑，而且造成员工长久的心理反弹，使今后可能的变革更加困难。因此，最好的方法是“管理者用”而非“管理者抓”，高层管理者需要安排专人负责项目的推进，最高管理者只要默默应用项目的成果——调整后的计划管理方式、会议方式、沟通和管理软件等就可以了。实践证明，这样做成本低、震动小、有实效、能持久。

    提高中层管理者的适应性

    中层管理者是绩效管理方式变革的主体——这种变革，企业不需要直接停留在员工层面，重点应放在中层领导的适应性调整上。卓越绩效方式的变革，最大的问题来自中层管理者的习惯和能力。实际上，当前中国企业中的中层管理者，其平均的职业化素质应该说是远远达不到要求的，根本的原因有两点：一是经济的高速发展造才严重不足，各类企业均大量快速提拔管理者。现实中不难发现，刚刚能把本职工作弄清楚的人，已经负责一个部门的工作了。二是传统企业中大量管理者在管理、激励和当好下属教练方面；在定位本部门的工作方向、改进点，系统确定工作提升和改进思路方面；在从自己的个别创新向激励全面系统创新转变方面，均存在非常明显的差距(有这方面天赋的人早就被提拔到更高职位上了)。因此，需要对中层管理者进行系统的、结合具体实践的培训。

    相应调整组织内部人事机制

    组织内部的晋升机制如果能够进行相应的调整，无疑是推进卓越绩效方式巨大而稳定的动力，具体的方法可以借鉴通用电气推行的六西格玛管理的方法。为确保对六西格码执行成员的吸引力和持续激励，通用电气在员工晋升体系中，明确规定行政岗位的晋升与六西格玛专业技术岗位晋升密切结合，每级行政级别的晋升必须要有专业技术岗位的从业经验及优秀业绩为基础，如图7—2所示。

    图7—2通用电气员工晋升体系

    平安保险公司也有类似的组织机制。平安保险公司内部将“核人专员”这个专门称谓授予在评价和甄别人方面有专长、有经验的人员。在招聘和专门考评中，由核人专员组成“核人小组”进行相关评价。实践证明，将kpi专项评价的结果视为中层管理者工作态度和能力的综合反映，不是与物质激励挂钩，而是与人事调整挂钩，也是一种有效的组织适应性调整措施。

    整合会议和计划体系

    整合会议和计划体系是成熟企业日常工作中的重要内容，企业各级管理者的大量时间都用在这两个方面。企业中大多数的沟通、协调、组织等活动，均发生或体现在这两个方面，这是企业内部正式的管理和考评资源最集中的领域，必须要做系统的分析和重新排列组合。整合会议和计划体系涉及的内容，如表7—2、表7—3、表7—4、表7—5所示。

    表7—2涉及的计划管理变革

    变革点

    变革前状况

    变革思路

    需要的改进点

    改进创新型工作

    没有制定或未强调制定改进创新型工作计划，对该类计划的考评采用扣分方式。

    突出改进创新型工作计划的制定，将其作为计划的重要组成部分。对该类计划的考评采用额外加分方式。

    制定公司、

    部门kpi

    计划。

    续前表

    变革点

    变革前状况

    变革思路

    需要的改进点

    岗位绩效计划

    一般没有建立岗位绩效计划。

    建立岗位月度绩效计划(分改进创新型工作和基础工作)。

    建立岗位绩效卡。

    计划的可操作性

    一般只是一个笼统的年度目标，没有将年度目标进一步分解为月(季)目标，也没有明确各阶段目标的责任部门、资源预算等，导致计划的可操作性较差。

    按照“××部门于××时间，用××资源，完成××工作，达到××目标”的表述习惯，将年度目标分解为阶段目标，明确责任部门，明确资源配置。