从表6—1可以看出，影响“售电量”的因素，高达80%是基础因素，这些因素或者不是内部经营管理者可以决定的，或者已经成为过去式，代表过去的绩效。而变动因素中，可变的幅度也有限。所以“售电量”这个重要的指标，更大程度受外界因素左右。如要全面而清晰地分清这个指标的考评期目标值，哪些是企业或管理者努力的结果，哪些是外部因素的作用结果，则需要投入巨大的考评资源，在企业(或企业的董事会等)具备这个能力和资源的情况下，自然应该将这个指标列为kpi。如果企业不具备分清这些影响因素的条件，则这个指标虽然重要，但并不一定需要将其列为kpi，只将其列为管理层的履职考评指标，进行跟踪性的考评控制即可。需要列为kpi的，是那些可以明确改进和提升目标的变动因素。
区分指标是否可以作为kpi需要随时强调两个基本原则：是否有明显的改进和提升，改进和提升是否有积极的意义。
描述目标至可衡量
按照简单的形式归类，可以把kpi(履职指标亦然)分为典型指标、任务型指标、特征型指标。典型指标是指可以用数量或等级直接定义评价标准的指标，比如：利润额、市场占有率、满意度、成本等，一般可通过质量、数量、时效、成本四个维度，用数量确定标准。质量通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成或完成情况、合格率、周转次数等测量指标。数量一般采用个数、时次数、人数、额度等测量指标。时效通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等测量指标。成本通常用费用额、预算控制等指标测量。
典型指标的目标阐述，一般应遵循“art”原则：
s代表具体性(specific)，指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼统；
m代表可度量性(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a代表可实现性(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
t代表时限性(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
要点
实践中的指标目标的设计难点往往发生在任务型指标和特征型指标上。任务型指标通常指一项工作(或项目、工程)等具体指标，特征型指标通常指能力、态度等抽象指标。其绩效的评价标准不能直接用数字进行表达，如推进绩效管理、领导能力、学习态度等等。对于这两类指标，其评价标准的设计应该贯彻的原则是“描述目标至可衡量”。
案例
某公司因一项工程项目存在问题被举报，省审计厅组织审计组进驻该公司，审计超过三个月了，大的问题已经清楚。此次审计占用了公司领导和有关部门的大量精力，如果再牵扯其他问题，将严重影响企业的正常运行。公司期望能够尽早结束审计，并得出相对有利的审计结论。该kpi由公司分管经营的副总经理承担。具体如表6—2所示。
表6—2任务型kpi目标(考评标准)示例
指标名称目标考评标准
应对审计厅的××项目审计
审计组尽早撤离并给出能够接受的审计结论
审计组20日内结束任务正式撤离+2分
审计组30日内仍未正式结束并撤离-2分
审计结论不影响公司资质和声誉(含见报)+2分
审计结论影响公司资质和声誉-2分
处罚不超过150万元(经内部评估的低限)+2分
处罚超过300万元-2分
没有人被追究刑事责任+2分
有人被追究刑事责任-2分
指标的“位时中应”
“位置和时间处于应该在的地方”是一种理想的状态，同样适合于对kpi指标的设置。由于任务型指标概念的引入，不可避免地会出现指标空泛的问题。指标大而空通常指部门或岗位层面的指标，其涵盖的范围太大，内容太笼统，一种常见情况是kpi并非以一个部门或岗位为主就可以完成的，另一种常见情况是kpi成为程式化的总结工作。某些牵头负责的职能部门或岗位常常会出现这样的问题：将加强设备管理、加强科技管理、加强安全生产等作为kpi。
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