成熟组织的绩效变革

    第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（12）

    (三)六西格玛管理与丰田生产方式的区别

    两者相比存在以下区别：

    1涉及面不同。丰田生产方式在企业的经营管理领域应用更加广泛，对包括管理原则、实践、工具、技术等更加全面的体系，均深入地浸润。六西格玛管理则更为专注，多采用针对项目的评估方式介入企业的经营管理。丰田生产方式的精益专家、qc小组等是自发形成的专家和团队，分布更加广泛，而六西格玛管理的项目小组和专职人员均为专门配备和专业培训的结果。

    2切入点不同。丰田生产方式主要以解决浪费为切入点，专注于解决浪费(使用的资源超过了用以满足客户需求的量)：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、返工、来回走动和员工创造力的浪费，找到其根本原因，并予以彻底解决；六西格玛管理以控制波动为切入点，针对任何与“标准/目标规格的偏差”存在的波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。

    3领导介入的程度和方式不同。丰田生产方式和六西格玛管理的成功，均立足于企业领导的高度重视和深度介入，但两者介入的程度和方式是有区别的。丰田生产方式领导的介入更加深入、全面，很大程度上，其成败取决于领导个人的信念、能力和性格，其成功很大程度上是企业家精神(丰田喜一郎、大野耐一)的成功。从企业家的“以天下为己任”和员工的“以公司为家、全员参与”，可以看出其典型的以东方文化和儒家文化为特征的企业文化，其成功是由“人治”为起点，以“人治+法制”为发展方向。而六西格玛管理体系中，领导者的高度重视主要体现在专业的培训和资格认证、明确的考评评价和激励晋升机制上，是靠规则来推动的体系。

    六西格玛管理与丰田生产方式除实现精确管理这个共同目标外，也存在其他相同点。比如：一是均主张对根本原因的分析和探究；二是均逐步形成了相对专注的方法、标准的程序和分析工具，尤其在分析工具方面，有很多相通甚至是相同的地方。

    影响中国企业六西格玛管理和丰田生产方式应用的首要原因在于企业家。对于有相当基础，并且自20世纪七十年代末开始就做过尝试的国有企业而言，其受制于体制，虽置身于与日本背景相似的东方社会，但体制决定了国有企业中几乎不可能存在像丰田那样，一辈子专注于某件事情的企业家。即使企业领导者的任期足够长，在以资源和发展为导向的现实情况下，其注意力也必然要放在向外部争取政治和经济资源上，对内部管理所赋予的注意力注定有限。而主要领导者对内部注意力的逐级传递，构成企业内部实施管理变革的源动力，因此，现阶段这类企业很难实施六西格玛管理或丰田生产方式。而对于逐渐壮大的民营企业，企业家首先必须面对的是发展环境问题，机会与挑战的不确定性、尖锐的生存压力，也造成其几乎没有可能考虑长远的事情。除企业家的因素外，不管国有企业还是民营企业，管理层的整体素质问题、管理的基础问题、财力和文化、习惯、气氛积淀等均非短期内能够发生根本改变的。

    根据美国质量协会(asq)的研究结果，六西格玛管理要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品的合格率只有85%，就不必用六西格玛管理，此时可用比六西格玛管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。由于上述原因，在相当长的一个时期内，在中国的企业中，六西格玛管理和丰田生产方式还不具备全面应用的条件。而卓越绩效方式可以作为这样一种导入信念、习惯的有效方法，以评价和激励变革为切入点，以相对简单、直接、低成本、低要求的方式，为全面系统地应用六西格玛管理奠定基础。

    一是确立kpi项目管理制度，每个改进或提升kpi即为一个项目。以问题为核心的kpi，着重借鉴丰田生产方式；以持续提升为核心的kpi，着重借鉴六西格玛管理。在对信息的收集和分析的基础上，定义问题、测量问题、分析问题、改进问题、跟踪评估。

    二是借鉴有关培训和晋升激励机制，实施直线经理培训，明确绩效经理人制度，借鉴黑带培训内容，解决确定kpi的问题。