从丰田生产方式中受启发
持续改进直至彻底杜绝浪费一直都是丰田公司最基本的思想。20世纪初代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式的福特生产方式，是大工业时代的经典经营方式。而丰田汽车的创始人很早就认识到了其危险性，以准时和精确作为朴素的追求，最大限度地减少浪费为手段，通过30多年的不断积累和改进，丰田生产方式取得了辉煌的成绩。美英管理学家们称其为“lean thinking”，在国内多被翻译为“精益思想”或“精益管理”。“ lean”的本意为节俭、精简，从其思想的本质看，它并非强调“生产和管理要细而又细”，不存在泛泛的“细节决定成败”的观念，相反，它认为没有明确目的地注重细节就是浪费，注重无效的细节或不恰当地提高标准，正是“精益管理”生产方式要千方百计革除的对象。
丰田生产方式强调的是“简单且直接有效”、“生产和管理要准”。其发端并没有系统理论背景(所谓理论和方式主要是事后的总结)，只是东方民族节俭的本性和现代社会化大生产需求结合，不断补充完善的产物。其内在逻辑很简单：只有“精确”才能杜绝浪费。例如：“三及时”原则要求在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内不多不少地送到，从而控制过量生产、过量原材料存储、等待时间过长等浪费。精益思想的内涵应该是有目的地“追求更加精确”，而非无端地“要求更加精细”。
在众多介绍丰田生产方式的书籍和资料中，可以看到对生产现场的描述更加详尽一些，如标准化作业、ie手法、“5s”管理、看板管理、设备和走动路线布置、qc小组等。的确，外部观察者最先接触到的就是这些模式化的东西。但要比较全面认识丰田生产方式，还需要从精神和思想层面入手，再细化到具体的方法体系。任何具有生命力的辉煌思想和组织，均有特别的起点，丰田生产方式就是肇始于两位关键人物的精神和思想，即所谓的使命和价值观。当时，丰田公司的创始人丰田喜一郎面对第二次世界大战留给日本的一片废墟，在个人内心中激起了强烈的民族主义和爱国主义，他因此立下了超越欧美的决心，这个伟大的使命在丰田生产方式或者说精益思想中的重要性是无法替代的(或许正因为这个使命已经实现，才造成了今日的丰田危机)。在这个精神的引领和支撑下，丰田喜一郎朴素的准时思想、“现场、现物”主义和实践第一的思想、质实刚健思想，以及在实践中对丰田生产方式不断总结改进的领袖人物大野耐一(《丰田生产方式》的作者，丰田株式会社副社长)决不妥协的执著精神、彻底的完美主义精神、不断创新的精神，为丰田50多年来的持续改进提供了不竭的源动力。显然倘若忽略精神源动力，仅仅从技术和方法层面研究和模仿，是没有实际意义的。能够实施卓越绩效方式的企业，一定存在某种持续改进的源动力。
基于以上精神和思想，按照准时制和彻底杜绝浪费的基本构想，在实践中质实刚健地去落实和改进，从而形成方法体系，是丰田生产方式形成的一个基本脉络。准时制就是从原材料到零部件、从产品到销售店再到客户手中，均能按照意愿的时间和数量完成。彻底杜绝浪费就是杜绝生产过剩、等待、不必要的运输、过度加工、过量库存、不必要、次品等七种浪费，后来又增加了人力资源浪费。不难看出，丰田生产方式是围绕简单质朴的构想，从实际需要的角度逐渐产生和完善的，并非因崇拜某种理论和管理体系，而去系统设计或引进，而是彻底的现场和销售需求引领下的小改进的积累产生的，诸如u形生产线、试听(看板)管理、拉动补充、标准化作业、人机自动化、多工序同步操作、快速换模、追求可动率(tpm)、5个为什么追问真正原因、全面质量管理等具体方法的形成，均源于追求和实现准时制和杜绝浪费的基本构想。
实践丰田生产方式需要引起高度注意的是：模仿丰田生产方式、专注于成系统引进所谓“丰田用得很好”的管理理论和技术是不明智的，引进什么、改进什么以及如何引进，要看自己的实际需求和情况。丰田生产方式中的绩效管理模式是便于理解且相对容易实现的，而且成本较低，这是一种以对组织和人的评价激励为其切入点，以清晰的激励机制为主导的管理方法。卓越绩效方式中“以问题改进为核心定义kpi”、“问题所在即kpi所在”，以问题为导向设计kpi，围绕问题的解决设立kpi，通过完成kpi达到解决问题、改进绩效的机制，与丰田生产方式中定义的八种浪费(生产过剩、等待、不必要的运输、不必要的运输、过度加工、过量库存、次品、员工创造力未得到利用)本质上异曲同工，丰田生产方式中针对“浪费”问题的解决，也可以理解为以问题为导向的kpi的方法；卓越绩效方式中持续系统的kpi体系理念与丰田追求可动率(tpm)也是基本吻合的。因此，丰田生产方式的成熟管理技术可以直接引用为定义kpi的方法，如可以借鉴丰田生产方式定义“浪费”，从而设定kpi(以下三案例引自江苏电力公司培训资料，如图5—5、图5—6、图5—7所示)：
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