沿用针对简单劳动的管理思维
处于初创或快速成长期，或濒临消亡的组织，其考评反而简单，这里仅针对成熟组织进行相应的论述。决定成熟组织能否建立和运行有效的绩效考评体系的真正因素，在于组织的主要管理者，在于他们的能力及其营造的组织氛围；在于对成熟组织的特征、弊端和优势的认识及有效把握；在于对考评的正确定位；在于制度的简单和人性化。概括而言：决定绩效考评成败的关键因素是管理者的认识水平、特质和管理能力，操控绩效管理是一门“手艺”。
全员考评的冲动
虽然本书论述的核心是员工层面的绩效管理问题，但对于正式的、严格的全员考评问题，我们依然建议持审慎态度。因为“不可考评就无法管理”，所以追求极致有效的考评体系，这是人的本能，是管理者的本能，本无可厚非。而理论界和咨询机构也往往向管理者不断推销所谓的新理论，强化了管理者的这样一种认识，即有一种所谓“科学”的考评工具存在，只要我的考评职能部门和专业人员掌握它、只要我舍得投入，我就一定能得到结果。这种认识是灾难的源头，期望考评一切、追求极致掌控是管理者的心魔。上有政策则必然下有对策，不考评时管理者得到的反馈信息或许是真实的，一旦实施所谓严格科学的考评，很快你就会得到两样东西：或者是迎合性的虚假信息，或者是将海量的无关紧要的事情作为考评对象，让管理者在错觉中迷失。这种冲动源于泰勒时代科学管理的成功，管理者期望建立一套衡量体系，衡量每个部门、每个岗位的静态价值；衡量每个部门、每个岗位在履职中的动态价值；衡量每个部门、每个岗位在战略执行和落实中的执行情况。倘若认识并非如此，则不足以明晰目标、落实责任、奖罚分明。人们提出了似乎很有道理的理念和口号：“以业绩与能力为导向”，量化业绩、量化能力，建立衡量业绩和能力的标尺，成为绩效考评的主要目的。人们的习惯思维是制定更加细致的考评制度，增加更加规范的流程，引用更加复杂的计算公式，加大考评频次，来达到有效衡量绩效的目的，从而获得一套所谓科学的计量标尺。但是否真的能够得到，甚至是否真的存在这样的标尺呢？恐怕很难作肯定回答。因此，我们有必要冷静对待全员考评的冲动，我们应该清楚地认识到，这种期望在付出足够代价后不一定会实现。
对“客观评价”的过高期望
标准化是现代组织经营和管理越来越重要的基础。在考评领域，很多管理者对于“客观评价”寄予很大期望，认为绩效考评系统必然是一套“科学”的客观评价体系。诸如“管理驾驶舱”概念，以及平衡计分卡这种豪华、复杂的管理工具，其实直接体现了这种意识。我们可以看到“集约化”、erp（企业资源计划）概念的快速传播，这些都令某些管理者误以为可以像百年前的“秒表管理”、“计件工资”、“量化绩效”一样，建立完全客观的评价系统，因为它们曾经取得过辉煌的成绩。这是美国企业界和主流管理学对世界的贡献，目前也左右着中国企业界和管理学界的思想。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理基于精英文化，管理者是上智，员工是下愚。美国企业界倡导运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国的安然事件与次贷危机中暴露的其他巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摆在我们面前，也令我们不寒而栗。其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的包含错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，是美国管理的致命缺陷，我们和他们一样已经身陷这是个充斥着“二手货”的世界而不能自拔。erp在中国已经流行几年了，而真正成功实践的却很少，原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。“以数据来分析事实”，当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。考评体系必须是“客观评价客观”和“主观评价客观”的结合，管理永远离不开适度的“人治”。
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