第五章 经销商政策制定“迷踪拳”（14）
这个政策，比较有经验的销售总监看完之后都会说：“不对！”
为什么不对？这个政策一旦执行，一定出现假单（就是经销商总共出货1000箱。比如厂家业务员只拿了100箱订单，但他跟经销商说：“老张，我向公司上报我给你拿了800箱，你自己只卖了200箱。”——经销商一定愿意配合他造假业绩，因为这样经销商可以多拿配送补助），假单的结果就是经销商会跟业务员联起手来骗公司！
我请教这个公司的销售总监：“难道你看不出来吗？秃子头上的虱子明摆着的，这肯定是鬼哄鬼的游戏。”
他说：“我知道，我压根就没打算要真单子，公司上上下下也知道这是不公开的秘密。实际我们本来就预算给他平均每件货08元补助，我故意给他搞成‘自行出货01元/件补助，送单1元/件补助’，结果是经销商每个月拿多少配送补助，完全由当区主任掌控——帮我的业务主任拿到一些筹码。主任管经销商的时候就强势很多了：‘你小子你不听话，下个月我只要一查，把那假单一砍掉，你的配送补助立刻下降。你听话，我下个月给你多写两箱。’”
还有一个法国的知名乳品企业，也是业务员拿订单，让经销商去送货，然后每个旺季给一到两个名额的“车补”（1000元/车?月）。这个政策其实还是鬼哄鬼，经销商拿了这1000元车补，会不会真的腾出一个车给你用？不会！不可能！这也是增加基层主管筹码的方法——车补的多少，还是在当地主任一句话，我拿订单你配合我给送货，送完我的货你再送别人的货，我睁只眼闭只眼。如果你把我的货都送不到，我立刻让你下个月的车补取消！
特别提示：
有的时候返利故意搞得模糊，是给当区主任一些执行杠杆，但是这个方法容易滋生内部，因此只能阶段性应用。同时要加大内部稽核力度，把这个东西做成一个悬在经销商和业务经理头上的达摩克利斯之剑（不查你也就罢了，一查就能“毙”了你）。会议上再敲打敲打个别人：“这个政策公司知道会有假单，也知道在座的有的经理拿手里这点权力跟经销商要吃要喝要回扣，我请各位自觉自重，不要以为公司不知道，‘不是不报，时候未到’，都给我收敛点。”
某知名酒水企业的经销商考核政策：办事处和市场部每月根据经销商实际销量、市场配合度及市场管理要求，对经销商进行kpi考核打分，经销商每月的月返是根据打分结果得出的，有权对连续两个月考评低于50分的终止合同，具体考核指标如下：
项目指标定义权重数据来源
kpi（关键绩效指标）
进货量目标达到率进货量实际达到量/目标任务量30%
出货量目标达到率出货量实际达到量/目标任务量20%
新网点开发目标达到率实际开新网点数/计划开点数30%
原有网点保持率原有网点每丢失1个点扣05分20%
办事处
gs（工作目标设定）
专用车辆配备实际车辆数对比要求车辆数，少1车次扣1分倒扣项，上限扣20分
市场人员支持实际人数对比市场要求人数，少1个人扣1分倒扣项，上限扣20分
ka管理按照协议要求维护、使用专用送货单并及时反馈ka销售数据，少一单扣05分倒扣项，上限扣10分
库存管理安全库存低于目标要求的，每天扣1分倒扣项，上限扣20分
区域主管/
市场主管
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