第三，在样板模式策划、选择、建立过程中，厂家要有一个专职的推广小组，小组成员对这套模式充分熟悉，后期样板模式推广复制过程中，就可担任项目指导的角色，检查各地市场执行情况，纠正各地业务人员和经销商对样板模式的执行理解偏差。
第五节经销商的第四层需求：经营管理能力的提升
一、厂家对经销商“模式植入”的可行性
厂家能给经销商提供的价值：首先是诚信服务形象；其次是产品质量好，企业有优势，价格稳定，销量稳定，让经销商放心经营不会赔钱；再次是不断有新的利润增长点。
但是因为竞争激烈，因为通路扁平化的大趋势，经销商的单位利润总是越来越低，而且总有利润更高、条款更宽松的小厂家在向经销商招手，所以不管大企业还是小企业，纯粹从利润上做文章，留不住经销商。要想真正控制经销商稳定通路队伍，利润一定是第一要素，但不是唯一，一定要在金钱以外的方向上下手。
经销商作为商人，最关心三件事：会不会亏钱？会不会赚更多钱？可不可以让我借力带动我的整体发展？
中国多数老经销商的生态描述
对很多老经销商、大经销商来讲，他们现在真的不缺钱，短期卖货提高销量也不成问题。他们最头疼的一定是管理问题：新员工招不来、留不住、管不好；员工没有积极性、偷懒、磨洋工；库房里总是丢货；送货总是出差错；盘点总是长短账；应收账款追收总是出纰漏……虽然目前业绩和利润尚可，但是经销商老板总觉得太累、太不踏实。他们每天都看到自己的团队犯低级错误，每天都得救火收拾烂摊子，每天都在骂人生气，每天都疲于奔命。虽然经销商现在已经很有钱，但是生活质量太低。虽然现在生意不错，但是老板总觉得这样混下去会出大问题。想让儿女接班，儿女竟然看不上这份差事，再说现在完全交给他们也不放心。想改革吧，年龄大了，脑力、精力、体力都有点透支。天天卖货，交往圈子有限，也不知该学什么知识。职业经理请了几个，结果看得上的留不住，留得住的看不上。听课听了一大堆，专家们说的都有道理，听着每句话都对，但是似乎每句话都没用，解决不了现在的问题……
作为厂家，市场支持产品退换等服务肯定是有限的（要提高成本）。厂家能提供的利润更是有限的。而且同质化竞争大背景之下，产品、价格、政策都很容易被人模仿。能否在对经销商进行“商业模式植入”、“提升经销商整体经营竞争力”方面体现更多价值，是经销商管理过程最有可能创新、最有可能突破、最有可能实现差异化的项目。
厂家想“控制”经销商，无非从以下几个方面：
第一，控制经销商的资金——让经销商交保证金、出政策吸纳经销商资金、加大经销商库存、让经销商没有闲钱去做别的事情。
第二，控制经销商的利润——对经销商执行统一出货价、利润后返。
第三，控制经销商的网络——掌握经销商客户资料、帮经销商终端协销、帮经销商管理终端大客户。
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