见刘伟亮在工作中遇到难处，周诚实为了帮他，就给自己的助理小丰多加了个任务，让她既做自己的助理，又帮刘伟亮做一些事情。然后，在每月评绩效时，多给小丰发一点奖金。
这样，在小丰的帮助下，刘伟亮很快投入到了新工作中，电脑的使用水平也越来越好，最后很少用小丰帮忙了。
部门合并的过程中，在很长一段时间内，合并部门的领导和员工容易“抱团”做事。对此，中层经理不要过于敏感，要予以充分的理解。部门被撤，他们的待遇、权力全部下降，心里难免有一种不平衡与失落感，很难在短时间内平衡好心态。
在这一过程中，中层经理要多进行团队文化建设活动，如培训、拓展等，用文化的力量慢慢改变他们的心态，不要轻易运用行政手段。
鼓励“有效冲突”，杜绝“有害冲突”
在两个部门融合的过程中，要想做到一点冲突也没有，是绝对不可能的。作为中层经理，要分清矛盾冲突的性质，看看是“有效冲突”还是“有害冲突”。
“有效冲突”是指在工作中因不同的见解和主张而产生的冲突。因为这种冲突是由工作引发的，没有掺杂私人间的恩怨，如果稍加引导，就会对工作产生很大的推动作用，所以是有效的、良性的，中层经理要多予以鼓励支持。
相反，“有害冲突”则是由于个人权利而产生的冲突，虽然也打着工作的幌子，但大都与工作无关。所以，对这样的冲突，中层经理要坚持预防打击。
??????????????????????????????????????????????案例
焦成伟是一家销售公司的销售一部经理。因为公司销售二部的业绩一直不佳，人员流动性又太大，所以公司把肖森广管理的销售二部人员都合并到焦成伟的部门中。
焦成伟所在的销售一部一直以销售电视广告为主，而肖森广所在的销售二部一直是以销售网络广告为主。两个部门合并后，按公司的新规定，业务员可以同时销售电视和网络广告，不再作严格划分。
可界限打破后，一部和原二部的业务员总出现争抢同一个客户的情况，为此，他们之间经常有冲突。肖森广见状，便找到焦伟成，希望恢复原来的业务模式，以减少矛盾。
焦成伟劝肖森广道：“业务上，没有竞争就没有进步。现在一部的人和你们的人在业务上形成一种竞争心态，这不是什么坏事。在业务上，不管有多少人与客户进行了联系，最终还是以客户同谁签单为凭据的。把握好这一点就不会出问题，咱们只要做好裁判就可以了。”
果然，因为一部的业务员和原二部的业务员形成了竞争关系，大家的积极性都非常高，部门业绩突飞猛进。
在部门合并的过程中，部门负责人之间的融合是十分重要的。此时，中层经理要做好原部门下属的工作，不要有“欺生”心态，更不能以元老自居。
对于管理上的不同见解，尽可以公开大胆地争论，充分发扬民主。这样，原部门的人才能把心思和精力用在做事上，而不是人事斗争上。
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