吕谭平的离开，多少让柳传志觉得联想整合可能并不会太艰难。他开始酝酿这件事情。
1996年12月23日，柳传志在周年招待会上作了演讲。
他说：“现在的情况下，我们公司要狠下心来，在后面踏踏实实地‘吃土’。吃土的意思就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧。他跑得快，我在后面吃土，这没错。
“我们是一只在后面吃土的兔子，因此，我们就必须要踏踏实实地工作，搞好销售渠道。我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人的后面。但是我们要清楚如何切人才能不在后面吃土。”
后来，柳传志觉得不在后面吃土关键的问题是“人”。他认为只要有“一把手”的领导能力，那么，一定能够带领联想成为一个领跑者。
柳传志认为只要自己能够培养干部，发现干部，联想有足够的人才在，即使联想就是一只乌龟，只要慢慢爬，也一定能够赢得胜利。
他有一次很感慨地说：“ibm换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块。这就是领跑者力量的作用。”
柳传志觉得香港联想没有做好很大的原因是他没有选好一位“一把手”，在多年的合作中，柳传志觉得吕谭平这个人懂市场，但是不会管理，曾经有一件小事情一直让柳传志记忆犹新。
那是1994年的一天，吕谭平将一部分股票私底下送给了一个职工。事后。柳传志知道后对他说：“你这样做怎么能行？员工要是表现好，你应该在大会上给他奖励，你这样做算怎么一回事？”
吕谭平后来口口声声说要改，可是他在香港的管理一直都比较混乱，因此在1997年以前，柳传志在香港的时间很长，北京那里交给了李勤，这才造成了柳传志没有时间去管倪光南，才最终造成了倪光南和柳传志的矛盾发展到难以调和的地步。
从这些事情上，柳传志认识到了人对于一个公司的重要性，不仅是领导人物重要，底下的员工也很重要。
公司亏损以后，公司就出现了人心涣散的局面，到了北京联想要和香港联想整合以后，很多人就认为，联想一定要大规模地裁人，弄得公司上下人心不稳。
为了稳定军心，柳传志曾经多次向所有的员工解释北京联想为什么要与香港联想整合。他说：“我们整合的目的还是如何在正确的方法下，解放生产力，把我们的潜力完全地发挥出来。整合以后，我们有五大好处：第一，我们形成了一个统一的领导中心；第二，业务上的碰撞变成了业务互补；第三，获得更多的融资手段；第四，可以在国际化上和国外微机一较高低；最后一点就是，我们可以解决员工的入股问题，这样我们能够从中得到看得见的实惠。”
柳传志的话起到了作用，员工们突然间觉得似乎在联想还是很有奔头的，大家的积极性渐渐地被提升上去。
在处理危机上，柳传志这次选对了人。1996年11月，他火速把郭为调到了香港，让他来充当“救火队长”。他对郭为说：“出了这样大的亏损，你一定首先要保护我们的业务，另外，不要把这里的危机转嫁到内地。”
郭为没有辜负老板的重托，他做得确实不错，自从派到香港以后，他改进了公司的管理，稳住了吕谭平和吴礼益，为柳传志处理香港联想的危机赢得了时间。
后来柳传志说：“若不是久经沙场，出了这样大的亏损，我早就跳楼了，之所以没有跳楼是因为我相信自己可以把香港联想弄好，否则我将无颜见香港股民。”
智慧小语
在危机面前柳传志表现出来的冷静和胆略，让每个人都钦佩不己。他确实有大师的风范，出现了这么大的亏损，他能够临危不乱，冷静下来仔细地分析现实，积极寻找对策。这就是卓越领导者应该具有品质。
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