柳传志分析到，此次收购的风险主要来自于客户流失、员工流失、业务整合、法律问题和文化磨合等方面。为了尽最大可能减小风险、平稳过渡，柳传志把很多工作都做在了前头。据他本人介绍：“譬如联想更名、赞助奥运等等，这会使得联想在国际市场上可以平稳地进行品牌过渡。随后的18个月，在国外市场上我们会用ibm的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中，2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好时机。”
柳传志把此次收购看做是联想回归以pc为主业的一个标志。通过深入细致的反思，柳传志决定放弃过去三年坚持的多元化发展的路子，将注意力重新放到个人电脑业务上，并向股东以及投资者承诺，联想将在未来三个季度内见到新计划带来的成效。柳传志充满信心地说：“我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。”
联想集团正式收购ibm个人电脑事业部之后，原ceo杨元庆接任董事长，而原ibm个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德出任ceo一职，老帅柳传志彻底从联想集团退隐幕后。对于杨元庆这个接班人，柳传志给予了高度的认可，而且把主要成绩归功于杨元庆身上。柳传志说：“元庆接手集团总裁后，我的角色就是‘制片人’，‘导演’是他，我们的界限和分工是很明确的，基本不越过这条线。当然，这次是特例，这样的事是制片人的责任，我要直接参与。”
智慧小语
任何事物都没有绝对意义上的好、坏之分，只是时机与方式的问题。“蛇吞象”式的并购看似是痴人说梦，但只要找准突破口，趋利避害地分析风险与对策，就有可能将别人丢弃的“垃圾”变废为宝，点石成金。
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