柳传志商道真经

    物质激励，衣食无忧

    柳传志如是说：“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。”

    精彩解读

    在联想控股管理层中，柳传志非常重视物质激励，他觉得这是让管理层成员成为主人翁的一个重要依靠点。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。

    早在1984年，联想创办之初，柳传志向计算所所长曾茂全要权，其中一项就是财务权，因为要到财务权就能做到真正的按劳所得。柳传志说：“1988年以后，杨元庆那代年轻人要求按劳分配，他们说，你们愿意多干少得那是你们的事，我希望干多少就拿多少钱。”柳传志讲到，“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，还要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。”柳传志还说，早些年时，他曾亲眼看见联想员工在菜市场买菜为几毛钱与人吵架。时至今日，他希望联想中层或中层以上的员工都能衣食无忧。

    联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。他们把总股权中属于联想的35％分给了11个创业元老，把20％分给了从1984年开始创业的180多名一般员工，剩下的45％留给后来的年轻人。而中短期激励也分为两种形式，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。

    联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫crg的方式，柳传志强调制定薪金标准要公平、公正和公开，crg是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？crg就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面公司考虑了很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。