企业中信息交流的频繁与深入是显而易见的。它们所以能做到这一步，往往首先是由于坚持采取非正式的交流方式。
惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的交流沟通有关的。就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：你到该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去转转看，用不了一会，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟用户照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。惠普公司的一位职员，在谈到该公司中央实验室的组织时说：“我们并不真清楚，到底什么结构才算最好。我们有把握的只是一点，那就是要从保持高度非正式沟通下手，这才是关键。我们必须不惜一切代价保持住这一点。”
这个例子，实际上就表明了保持上下级之间经常不断地进行非正式沟通是企业昌盛的法宝。
善于听取意见就能发挥员工潜能
在中国古代，往往把能否“纳谏”作为衡量一个皇帝明与昏的标准，在现代社会，是否能够听取下属意见仍然可以看出一个管理者的管理能力和成熟与否。
比尔·盖茨指出：作为管理者，你所要做的工作只是宏观把握，高瞻远瞩，而不是关心那些具体的细枝末节。因此，你所决定的只是告诉你的手下去做什么事，至于具体怎样去做，你应该放心地由属下去思考，切忌搞独断专行，不管大事小事，什么都是自己说了算，那简直是管理者最大的禁忌。一个被剥夺了思考能力的员工，那就成了一个单纯的体力劳动者，而不是公司的一位具有可开发性的人才。要搞清楚，具体的工作是要求你的部下思考如何去努力做好并完成任务的，而不是你分内的事，千万不要越俎代庖，胡子眉毛一把抓。
你仅仅只是一个人，一个头脑，没有办法去帮助团体中的每一个人，每个人都有自己不同的方法，你想把自己的做法渗透到每一个具体操作人员的手中，那是不可能的，也是要失败的。
一个人的能力是有限的，而大家的合力是巨大的，如果仅仅按照个人的意愿去办集体的大事，那往往具有很大的局限性。所以，作为一个领导人，必须懂得发挥你的手下的作用，让他们提出好的构想，在某些具体操作的过程中，让他们充分发挥自己的思考才能，给他们思考的机会。
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