业务流程重组（2）
——如何正确对待流程重组
bpr的核心是流程重组，所以，重组时一定要慎之又慎。若企业的主要竞争对手正在进 行重组，那么，企业就不能等闲视之、坐以葱，也应考虑企业是否应该进行较大的重组。
当市场上有某项新技术诞生，并足以改变市场的竞争规则时，企业就应该及时地运用此 项新技术，进行流程重组。
——坚持自上而下的领导和自下而上的改革
同其他新事物的初次应用一样，企业实施bpr，首先也要有一个权威人物的领导，这个 领导在重大问题上能够做出决策，在实施过程中能够担负责任。而流程重组的推广则需要全 体员工的共同努力。因此，必须调动全体员工的猾性来投入这场变革，并且自上而下的完 成改革。
bpr作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的管理工具，具有普遍的意义。但我们 还可以将bpr的实施设想成一种多层次的立体形式，整个体系由观念重建、流程重建和组织 重建三个层次组成。
业务流程重建
要想成功实施bpr，首先就是要对企业进行重组，这涉及到企业从观念到内部结构的一 种再造，所以具有相当的难度。
流程重建是指对企业的现有流程进行调研、分析、诊断后，重新构建新流程的过程。它 关注的是企业的业务流程，一切“重组"工作必须全部围绕着业务流程展开。
“业务流程"是指企业为顾客创造价值的一组相互关联的活动，从本质上说，它是一组 相互关联的价值链。
由此可见，企业之间的竞争其实是他们价值链之间的竞争。由于相关因素可能发生的变 化，只要其中的任何环节出了问题都可能造成整个企业效益的停滞或下降。对价值链的各个 环节（业务流程）实行了有效管理的企业，才能真正获得市场的竞争优势。
流程重组应遵循以下从三个步骤：
——流程分析
即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。
——业务流程的再设计
针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。
——业务流程重组的实施
这一阶段重在实践，将再设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现bpr。
需要注意的是，流程重建不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突 出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这些环节，是一项很复杂的工作。
在重建前，必须考虑到可能出现的各种情况，例如这项流程是否是必须的或关键的，重 建是否可以解决企业当前的问题，一旦重建失败应该如何应对等等，所有这些都要求把流程 搞清楚了再决定是否重组。
观念、组织重建
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