首先，要站在顾客的立场上研究和设计产品。
要把一切顾客“不满意"的因素从产品本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并把 握顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客满意，同时还要不断完善服务系统，包括提 高服务效率、产品质量等各个方面。
其次，要十分重视顾客的意见。
美国一家权威机构的一项调查表明，成功的技术创新和民用新产品中有60％～80％来源 于用户的建议。
再次，建立以顾客为中心的相应企业组织。
企业对顾客的需求和意见要快速地做出反应，同时要创造一种鼓励创新的组织氛围，并 确保组织内部保持上下沟通的顺畅无阻。
最后，将分级授权作为令顾客满意的服务环节中重要的一环。
如果相关工作人员没有充分的处理决定权，一切问题都必须由上级下指示，顾客满意便 无从谈起。
从根本上说， 把cs战略作为企业发展战略，这主要来自于对企业与顾客关系的正确认 识。然而有的企业出于自身利益，把cs战略视为销售战略，认为只有顾客满意了，企业产品 才能扩大其销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“财神爷"，开始一味谋求与顾 客建立互相利用的关系。像这种把企业发展战略当成销售战略的行为是无法真正获得顾客认 同的，也无法达到企业自身的利益。
当然，企业作为一个独立的市场竞争主体，它有自己的利益，并且为实现这种利益而努 力。cs战略要求企业把顾客满意作为战略目标，消费者肯定会怀疑：企业真的会这样做吗？
但是，只要企业真正地做到把顾客满意作为战略目标，那么，消费者的怀疑就会不攻自 破。
服务取胜的时代
当资本主义经垢十年的发展后，产品变得非常丰富，产品销售的竞争越来越激烈，销 售于是成了管理的中心环节。
为了提高销售额，就必须在内部严格控制产品的质量，在外部强化营销观念。但是，质 量竞争的结果导致产品成本越来越高，这就使得很多企业的销售额不断提高，但是利润却不 断下降，于是，利润中心作为销售额中心的修正版本开始登上企业管理的舞台，企业管理的 目标逐渐定位于以利润为中心的成本管理上。
但是，成本是不可能无限压缩的，在一定的质量前提下，成本的压缩总是会达到极限， 而企业对利润的要求却是无止境的。而且，成本再压缩必然会带来产品质量的下降，或者说 提供给客户的价值降低。
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