雷诺努力让员工们意识到关闭工厂对公司来讲也是一个痛苦的决定，是试图度过危机时不得已而为之的艰难选择。这件事情给员工们留下了深刻的印象。这意味着曾经是国有企业的公司，通过关闭工厂完全可以重新掌握经营主导权。关闭工厂让员工们团结一心，并且让员工们学会了度过危机要懂得忍耐。对雷诺的谴责依然很强，成为抗议和责骂的主要目标，但最终雷诺还是顺利度过了难关，成长为更强、更团结的企业。
关闭了比利时的必尔波尔多工厂以后，为改善其他工厂的生产能力，公司又实施了一系列的措施。雷诺存在两个问题，即需要提高生产效率和生产能力。后来我到日产时，发现这正是日产和雷诺最大的不同点——日产在生产能力上已经达到世界一流的水平，在这方面根本没有改善的必要。
之所以能成功地提高生产效率和生产能力并大幅度削减成本，是人们越过部门间的壁垒互相讨论、相互协作的结果。技术部门的人员与采购部和其他部门的人员一起讨论减少成本的方法，同时还要考虑到外观设计、品质以及销售业绩的改善。
在公司当时的情况下，设立一个跨功能小组是极具挑战性的事情。因为一般管理部门以及财务、销售等重要部门都不属于我的直接管辖范围，因此我必须得一一向他们说明跨功能小组的重要性。而且各部门及各部署的负责人当中有一部分人担心自己的领域会被侵犯，在这种情况下靠我一个人宣传是远远不够的，必须得由公司最高执行官带头才行，因为没有人怀疑总裁会侵犯自己的领域。
在成立跨功能小组和制定削减200亿法郎成本的计划时，施维茨给予我很大的支持。虽然他也会偶尔担心，偶尔提出各种疑问，但最终成立该机构的决定还是他下达的。他说：“总之要试一下，因为现在必须采用至今没有用过的方法才有出路。”
他从来不怕冒险，虽然冒险意味着要舍弃沿用至今的安逸的做法，但为了经营公司这又是必不可少的一个环节。在当时，最高领导者还得与公司内的怀疑主义作斗争，企业ceo必须要有——自己的决定能给公司带来好的成果——这一坚定的信念。
关闭必尔波尔多工厂不仅轰动了各大媒体，还给公司与供应商们的合作关系带来了不小的影响。和日产一样，雷诺的采购成本占总成本的60%，雷诺与供应商们的关系一直很稳定，可以说是亲密无间，双方从没有为改善品质和减少成本协商过什么。
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