第二个原因是由于害怕承担风险，竟设定了一些无关紧要的目标，这可能是法国特有的现象。在北美米其林的多文化体验中我发现法国人思考缜密、有尽量想避免发生突发件的倾向。但有时因为制定了过于缜密的计划，反而会由此产生担心无法实现的恐惧心理，因此最终只能制定一些风险指数很低的容易实现的目标。这样是无法最大限度地发挥出公司的潜在能力的。
这种保守主义与我的经营理念是完全对立的。不论是公司还是职员都应该主动地迎接挑战才可以发展，职员们应该大胆、积极地投入到工作当中。虽然说过于庞大的目标确实难以实现，但至少为了积累经验，必须要努力发挥自己可以发挥的最大能量才行。
第三个原因是雷诺大部分职员有悲观主义和怀疑主义倾向。1996年我初到雷诺，当时整个公司摇摇欲坠，在这种严峻的形势面前，某些职员有怀疑主义倾向也确实情有可原。因为那时公司正面临倒闭的危机，在其他公司拼命抢占国际市场的时候，雷诺却依然只盯着欧洲市场。虽然雷诺为了实现全球性战略也想要寻找合作伙伴，但因为有和通用（gm）、沃尔沃（volvo）合作失败的前车之鉴（后面会具体讲述），觉得这条路离自己太远了。总之从这一年的业绩来看，害怕先行投资也是可以理解的。
在过去，雷诺为了提高业绩实施了很多优秀的方案，但也有过出乎意料之外的失败。但是我重新评价了已经被废弃的方案，只要是有实用性和可以发挥效果的我就拿来用，但每当此时就会有人反对：“那个方案在几年前试过，但并没有效果。”这种反应说明雷诺的人只重视方案本身，而忽视了如何把方案用到实践当中，怎样控制好进展程度等问题。
“实践出真知”——这是我一贯的主张。我认为，在克服困难、获取成功的诸多因素中，方案只占5%，而方案的具体实施则要占到90%以上，也就是说克服困难完全取决于方案实施过程中的具体操作。有时，很多好的方案却未必能带来好的结果，就是这个道理。我对员工们说：“即使以前使用时没有取得好的成果，但这并不代表方案是错的，也有可能是因为操作方法上出了差错。”每次采用曾经使用过的方案时我都得说服全公司的人，让他们明白方案本身是好的，因此想再用一次，只是这次实施该方案时一定要注意观察好它的进程、测定准它的效果等等，让它达到预期的效果。
和人一样，不论是哪个公司都有根据固有的经验形成的个性和心理状态。1996年的雷诺给我的印象是：公司即将被过去的错误所堆积成的重负荷压扁。使员工们的士气饱受打击的原因有两个：
一是1980年犯下的错误。1980年雷诺取得了美国汽车公司（amc）②46%的股份，amc是一家面临财政危机、因无法更新产品而苦恼着的美国公司。他们惟一的希望是吉普车，而当时的雷诺只具有进行必要投资的实力，因此雷诺进军美国市场的计划破灭了，这确实是失策。雷蒙·莱维作好亏损的准备后，将amc转售给克莱斯勒，选择了退出美国市场的道路。这次的退出严重打击了雷诺的自尊心。
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