从细分市场着手
从细分市场着手的意思是，饭要一口一口吃，仗要一仗一仗打，积小胜为大胜。在总体上处于弱势时，不要惊慌失措，而应该胸有成竹，因为尽管在总体上处于弱势，在局部却可能形成优势，可以积小胜为大胜。相反，在总体上处于优势时，也用不着趾高气扬、高枕无忧，而应该居安思危，因为尽管在总体上处于优势，在局部却可能形成劣势，出现千里之堤，溃于蚁穴的后果。
曾经评点：“所谓以弱当强，就是以少数兵力佯攻敌诸路大军。所谓以强当弱，就是集中绝对优势兵力，以五六倍于敌一路之兵力，四面包围，聚而歼之。自古能军无出李世民之右者，其次则朱元璋耳。”
晚年还曾对身边工作人员说：“打仗要像唐太宗那样，先守不攻，让敌人进攻，不准士兵谈论进攻的事，谈论者杀。待敌人屡攻不克，兵士气愤已极，才下令反攻，一攻即胜。这样一可练兵，二可练民。”
这就是说，无论强弱，总有空子。有空子，就有机会。招商银行就是明白了这个道理，由一个规模非常小的银行，在市场上率先推出了两个颇受欢迎的金融产品，迅速脱颖而出。
什么是细分市场？外国人的教科书支支吾吾说不明白，搞了一大堆毫无用处的细分标准。简单一句话，细分市场就是强弱辩证法。
因此，招商银行的确是个小而精的好例子。说它小，好象又不小，招商银行2004年实现营业收入199.16亿元，较2003年增长了46.59%。但是，和四大国有银行比起来，就不是对手了。招商银行在这种强弱悬殊的竞争中有所斩获，的确是体会到了细分市场的真义，弄通了管理学的强弱辩证法。
18年前，招商银行还只是个偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，如今，已经发展成了拥有3800亿资产的全国性股份制商业银行。
至2002年的统计，招商银行资产规模达3500亿元人民币，占中国银行业经营资产总量的1.5%；招商银行机构网点只有230多个，在全国银行系统机构网点中占0.1%；招商银行雇员有8000多人，在银行系统的比例是0.3%；而招商银行的平均利润占到中国银行业平均利润总数的8%。也就是说，招商银行用整个银行业0.3%的员工和0.1%的机构，管理1.5%的资产，却创造出了8%的“惊人”利润。
招商银行的劳动生产率水平是四大国有银行的26倍半！
在产品创新方面，十几年来，招商银行创造的第一一个接一个：
1、在国内首家推出基于客户化管理，集储蓄、支付、理财、融资等多项功能于一体的银行卡。
2、第一家全面启动网上银行业务。
3、第一家实现柜台全国通存通兑，atm全国通兑和pos机全国消费联网。
4、第一家开通零债服务资金汇款系统。
5、2002年12月3日，招商银行在国内率先推出“一卡双币”且能在全球通用的真正信用卡。
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