l 人才和人员流动：决策是由人制定的，而不是由组织制定的。发展企业意味着让适合的人才做适合他的工作。有时，合并的企业必须确保企业拥有能够使企业的业务得到培育和发展的人才。思科公司（cisco）的发展大都有赖于合并，很多的合并都是为了竭力吸引能够将思科公司引入全新的盈利市场的人才。在为了争夺人才而进行的合并中，领导者需要明确合并意向中也包括保留原有的人员和生产的优惠条件，从而可以保留自己需要的人才。当一项昂贵的并购完成后才忽然发现自己最需要的人才已经改投了其它人的门下，对于投资者来说，没有比这再令人扫兴失望的憾事了；
l 想法 通过合并，我们可以让来自不同的企业的员工分享能够增加收入的新的工作流程、产品或服务，从而为企业带来具有创造性的想法。对于想法的平衡调节通常来自人员的流动，但也可以借助论坛和结构知识管理体系以鼓励员工产出想法并将想法进行推广（参见第八章论学习的内容）。在波音公司并购麦克道奈尔·道格拉斯公司（mcdonnell douglas）以后，波音公司的经理们就十分依赖麦道公司设在圣路易斯的培训中心，将它作为能够带来新想法的论坛。他们将来自两家企业的所有级别的领导者组织在一起参与培训项目，共同探讨转型期的应对策略。这一混合团体共同交流、分享想法以及工作实践情况，力图在合并之后打造一个更强势的波音公司。
l 声誉 一家企业的声誉或品牌已经成为它在目标顾客心目中不变的烙印。如果顾客对某一家企业持有正面的印象，那么他们可能愿意付更高的价格来购买该企业的产品。例如，马里奥特（marriott）酒店在并购了寓所酒店（residence inn）从而为需要长期住宿的客人提供了另一可能的选择之后，改用了它自己酒店的名字（将residence inn的名称改为marriott），以此给寓所酒店这一品牌带来更多的附加价值，并以这一新的品牌向顾客收取额外的费用。马里奥特酒店还为这一家新的酒店带来一系列新的服务和规章制度，从而为这一全新企业品牌提供品质的保证。然而，在马里奥特收购了利兹·卡尔顿（ritz carlton）以后,它却没有将酒店的品牌改为“马里奥特旗下的利兹·卡尔顿”酒店，因为利兹·卡尔顿的品牌即使不加马里奥特的头衔本身也包括了附加的收费。是否应该将企业的品牌名称加到合并后的产品上呢？我们认为在经过全面权衡之后，可以得出一个相对简单的答案：如果附加的品牌能够为顾客带来足够的附加价值的话，顾客十分愿意为这一产品或服务进行额外消费；
l 平衡调节的关键 成功的合并和并购要求领导者找到一种平衡，它不仅局限于开支方面的协作，因为节约的开支对于原先的企业并无利用价值，它更呼唤新的企业的发展和壮大。平衡调节意味着找到一到两种能够使总体的价值超过各部分价值总和的方法，并积极投入以确保平衡调节真正发挥作用。例如，平衡调节可能意味着以某一个顾客为起点，然后表明顾客份额是如何随着合并后的企业的产品不断增长的。它也可能意味着使人才超越新合并的企业的界限而得到共享，从而增加企业的收入。它还可能意味着发现一个有影响力的想法，然后将这一想法从一个公司向其它公司进行广泛的推广。从小处做起能够确保快速、明显的成功，这将有利于自信心的树立。尽管提高工作效率可能需要更加直接的领导，平衡调节则要求领导者能够吸引员工和对员工进行培养。平衡调节作用很难依靠行政命令来发挥作用，它只有在一个开放的、分享的环境中才能得以培养和发展。由于效率和平衡需要截然不同的领导风格，因此使合并的企业能够有效地工作变得十分具有挑战性。
当领导者在合并的企业和合资企业中进行协作时，我们经常会索要一张路线图来标明进行协作的具体方面。领导者通常希望能够跳过提高工作效率阶段而直接进入平衡调节阶段。无论是从理性的角度，还是从感性的角度来看，这一方法无疑都更加令人精神鼓舞，但这样做往往会忽略某些十分基础的因素，而这些因素对于长期可持续性的协作来说恰恰又是至关重要的。另一方面，在没有制定发展蓝图的情况下节约开支可能也可以达到大大节省费用的目的，但这样做将很难实现对协作的承诺。
协作应用方式2：全球化
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