在第2章中，我们讨论了构筑隐性价值的第一阶段——通过为员工和投资者实现持续的可预期利润，而信守自己所作出的承诺。现在，我们开始讨论构筑隐性价值的第二阶段——描绘企业未来将如何发展。未来发展前景好于其发展现状的企业，其市场价值远要比未来发展机会不多的企业来得高。在过去10年中，成长性行业（如高科技行业、生物技术行业及相类似的行业）的平均股价/收益率（市盈率）要比传统行业高得多。即使在同一行业内，拥有一个明确而又可信的发展战略的企业，其市场价值也要比那些成功前景不甚明朗的企业高得多。
2：构筑未来的增长愿景
顾客创新 地形
图3.1 专注于未来的增长
除了是现有业务的延伸之外，发展很少能够在很短的时间内得到体现。另外，对于业内所有企业来说，这种延伸所产生的影响是相同的。最大、最明显的发展——能够向投资者表现企业隐性价值、使企业与众不同的发展——表现在：对未来的想法非常明确；很清楚如何用今天的资源投资未来并获得最大的回报；有能力构建一个能够超越自我的愿景。很少有领导人会让自己的大部分谈话，都和发展、和他们自己对一个更美好未来的渴望，联系起来。本章讨论了如何才能成功地构建一个发展愿景，其内容是什么？其流程又如何？我们的目标是，总结现有的发展观点，并把我们认为最重要的观点和经验提出来，供企业在构建其发展愿景时参考。
发展——给所有股东的一大隐性价值
能够创造发展愿景的企业领导者，才能够塑造和把握未来。关于愿景和价值观的文字非常之多，但这些文字对企业组织和个人所产生的影响，却始终莫衷一是。一般来说，大部分企业的各级管理人员都来自五湖四海，口音不同、想法各异，只不过工作相同而已。因此，建立企业的愿景和价值观，其实就是为企业建立一个老少皆宜、雅俗共赏的共同发展目标。
另一方面，注重发展的愿景也和员工密切相关。当员工感到自己的日常工作原来是和一个更大的目标——尤其是这一目标又和企业发展直接相关——紧密结合在一起的时候，他们的想法和行为就会出现有利于这一目标实现的变化。此外，对愿景的良好的表述，有助于投资者清晰地看到，今天的投资将为企业带来什么样的可持续的赢利机会和潜力，并可使顾客对企业长期可靠性和成功可能性的信心，有更进一步的提升。在建立发展愿景方面经验丰富的企业领导者，会在表述企业愿景时，特别突出企业未来会成为一个什么样的企业。我们发现，与强调在某一行业中获得更多市场份额的企业相比，在发展愿景中对获得更多更好发展机会更加注重的企业，其最后所取得的结果，往往会更加令人满意。因为后面这类企业往往更注重创新、更富有创造力，更希望能够在未来大有作为。而所有这一切，都将使这类企业在与那些以往曾经有过辉煌、现在却为各种各样的官僚习气和传统所束缚、一味躺在过去功劳簿上吃老本的企业进行竞争时，取得极为明显的竞争优势。研究表明，在企业市场价值的大小高低和企业所奉行的发展战略之间，存在着极其密切的关系（见下表）：
战略类型 年综合增长率（%）
——————————————————————
利润增长率 19
成本降低率 12
非赢利性增长率 8
收缩率 5
———————————————————————
一般来说，奉行利润增长战略的企业会更加关注19%的年综合增长率；而将成本战略奉为圭臬的企业，则会对年综合增长率中12%的成本降低率更感兴趣。事实上，发展还会对企业员工的道德观产生相当大的影响。另一份研究报告表明，在不断发展的企业当中，其员工对企业感到满意的比例高达72%，而在业务不断收缩的企业中，只有57%的员工对企业感到满意。
我们可以看一下药业巨头默克公司的案例。该公司拥有一个设计极为优异的发展战略，同时，其市场份额也相当之高。在其发展愿景中，默克公司最为强调的是，“研发可以为社会带来更多最好的产品，可以最大限度地改善人们的生活，使顾客需求得到最大的满足。”相应的，默克公司将其核心价值观定义为：“永远记住，药是为人治病的，所以，制药的目的首先不是利润。只要我们时刻牢记这一点，利润就会自然而来。这是一条屡试不爽的真理。”就这样，这家始终以发展为核心的企业，将自己的目标、产品和持续的利润获得方式，持续不断地与其员工、顾客和投资者，进行着十分良好的沟通。而作为其结果，默克公司的隐性价值就得到了很好的体现。
如何建立一个面向未来发展的企业愿景
正如许多人所知道的那样，只有当企业领导者对未来可能发生的许多种情形——未来会有一个什么样的技术发展趋势？顾客未来会有什么样的需求？竞争对手会如何动作？企业需要什么样的员工，需要有哪些素质？投资者的预期是什么？——有了一个非常清晰的认识和判断之后，一个面向未来发展的企业愿景才有可能在我们每一个人面前变得日渐明晰起来。企业领导者可以从这几个方面设想一下，企业如何才能顺应这样一些变化？需要采取一些什么样的手段和措施，才能获得与这些变化相适应的成长与发展？在某些情况下，领导者可以采用自己先采取行动以抓住转瞬即逝的机会，然后再与员工、顾客和投资者进行私下沟通的做法，以迅速地对某些时间比较紧迫的情况作出反应；而在另外一些情况下，领导者可以采用针对某些特定团队的一些表格，为这些团队的未来发展做出比较明确的界定。
为了更好地说明这一点，我们先来看一下在联合信号公司(allied signal)和霍尼韦尔公司(honeywell)合并过程中所发生的一些事情。当时，新组建的领导层对一个问题极为关注：新公司将如何发展？为了找到答案，他们通过公司局域网，向散布在全世界各地的数以百计的员工和某些特定的团队，收集了大量的反馈意见。结果发现，员工对参与确定公司新的发展愿景，表现出了异乎寻常的巨大兴趣。最终，公司上下一致认为，公司未来的发展不能只靠购并，而是应该更多地靠创新、靠更多地聘用并建设性地使用有能力的人才来获得。当这一愿景在大大小小的各种会议上被反复提及之后，每一个公司员工都已经对自己的未来发展，有了很清楚的了解。最近情况表明，霍尼韦尔公司的发展势头非常良好，其市场价值业已得到了明显的稳定。对于类似这种面向未来发展、注重投资者长期投资回报的企业发展战略，分析家们大都极为推崇。
在任何一个组织当中，各个层级的领导者对于未来的发展，都会有自己的愿景，每一个人都会憧憬自己未来在组织或工作单位中的角色，都会对自己的行为制订一个计划。约希·奎埃是霍尼韦尔公司的一名工程师。作为一名感兴趣的观察者，他冷眼对公司观察了许久。在公司高层内部对公司向何处去、由谁来掌舵这些问题争吵不休的那段时间里，约希·奎埃始终把注意力放在自己所工作的那个团队身上。每隔一段时间，约希·奎埃就会把团队中的所有人集中起来，提醒他们把注意力集中在他们影响所及的范围之内，而不要去关心那些他们根本无法加以控制的事情。在他的不断提醒之下，这个团队一直不断地完善着他们自己的工作，其目的就在于能够获得更好的发展，能够更好地为顾客提供服务。就这样，认识到了公司所存在的问题，却又不被这些问题所困扰，约希·奎埃带领着自己的团队，始终把注意力放在自己的发展之上，并且，成功地得到了发展。
本章未完，请翻开下方下一章继续阅读