以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为"活力曲线"。"活力曲线"当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：a类员工得到的奖励往往是b类员工的两到三倍；b类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；c类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在ge里的地位里也有非常大的差别：a类员工将被视为ge最重要的财富，每一个a类员工的流失都被视为ge的重大损失，都必须事后开会检讨；b类员工是ge的企业主体，也是ge最主要的培训对象；c类员工会被"处理掉"和"清除出去"。光从"活力曲线"这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置--它是保持ge活力的最要根源。"经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了c类"，韦尔奇在自传就是这样表达他要把"活力曲线"贯彻到底的无比坚定的决心。
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对话ge的a类员工自第一次读到"活力曲线"相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑--企业不应该向员工承诺"提供终身就业"，而应该努力让他们拥有"终身就业能力"。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对"活动曲线"的看法。约翰·白曾经是ge某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是ge里的a类员工--他是六西格玛的黑带（black
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