星期一早上我醒来时，看到太阳已经照到了花园里的墙上，我背诵着《圣经》中母亲曾 经最喜欢的几句话：“这是上帝创造的一天；让我们为之庆祝、欣喜吧。”大点声儿，我对 自己说。然后我用尽自己最大的声音又背了一遍。这么背完以后，我感觉好多了。我觉得我 能把所有的猫头鹰都吓得远远的，再也不能靠近我。
那天早上我走进办公室时，容光焕发，一切都已准备就绪了。我手里拿着粉笔和招贴板 。在周一下午开会之前，我还有很多工作要做呢。
下午的会议开始的时候，我径直走了进去。“今天的会议上，我想增加一个议题：我们 怎么才能实现我们的目标？”我向与会者宣布道。
部门经理们又是焦急、又是忧虑地看着我。我缓缓地环视了一周，然后开口继续说道： “你们会感到高兴的，因为我已经有了一个计划，一个能够实现我们目标的简单而可靠的方 法。”
听到这些话，他们的反应不是用“高兴”这个词就能形容的，简直是无以言表。因为对 他们来说，危险已经过去了，他们不必对此负责任了。紧张的肩膀开始放松，紧皱的眉头开 始舒展。可是，我接下来说的话又让他们再次感到紧张。我知道我不应该以让他们紧张为乐 趣，但是当时我确实这么做了。
“下面我宣布我的计划。我要让你们自己决定，你们应该做些什么，应该怎么做。你们 比我更了解你们所在的部门，因此，如果让我来告诉你们应该做些什么，那实在是一件愚蠢 的事情。”说完这些话，我停顿了一下，以给他们时间来考虑我所说的话，然后我才继续说 下去。
“不过，我的确可以给你们提一个建议。事实上，队员所了解的我们工厂的情况，以及 工作究竟应该从哪里开始，比你我预想的要清楚100倍。所以，让你们的队员也参与制定计 划，征求他们的意见和建议。相信我，他们的意见和建议要比我们自己想出来的高效得多。 ”
通常情况下，这些部门经理们是不会征求员工意见的。事实是，他们从来不这么做。不 过，不等他们在心里提出反对意见，我就直接转入了海狸的方式这个话题。
“我已经告诉过你们什么是松鼠的精神，那就是有价值的工作。它包含三个含义：明白 工作的真正意义；拥有共同的目标；以价值观为基础的计划、决定和行动。我知道，你们会 觉得这一切异乎寻常，甚至荒诞不经，但是你们以后就会明白，这的确是管理方法的一种很 好的表达方式。”
我看到有几个人轻轻地点了点头，我想，至少我得到了他们几个人的赞同，引起了他们 的注意。
“今天我想告诉你们的是，什么是海狸的方式。松鼠的精神惟有与海狸的方式结合起来 才有价值。下面，大家看一下我今天早上制作的一张海报。”
我不能说他们对此充满热情或者是满怀期待，但是他们确实是在饶有兴趣地听我述说我 的计划。会议结束之前，他们表示，愿意尝试着与工作在一线的员工们共同探讨制定计划的 问题。谁知道这样做的结果会如何呢？但是我觉得，我所做的已经取得了预期的结果。只要 给我六个月的时间，我一定会让他们这些人都站在我这边。
接下来的那个星期六，在我们的木屋会议中，我和安迪认为，把松鼠的精神和海狸的方 式结合在一起来提出实现同心协力目标的时机已经成熟了。我们决定，下星期一的下午，17 位部门经理将一起参观精加工车间。迄今为止，沃尔顿二号厂所发生的事情--或者说没有 发生的事情--让我感到震惊不已。那17位部门经理掌管着我们全公司生产率最高的车间， 他们自己则经营着生产率最低的部门，而他们居然对此情此景无动于衷！可见他们从来就没 有试图去了解精加工车间的生产情况，没有去思考应该从中吸取什么经验教训，更没有去考 虑如何把这些经验教训运用到自己的部门。
“我敢打赌，如果你不是印第安人的话，他们一定会在你的车间里指手画脚。”有一次 我这么对安迪说。
“我也不知道，”安迪怀疑地说，“我绝不会说印第安人做管理工作就更值得人信赖。 但是，我怀疑这些部门经理们狂妄自大、目中无人，他们根本就不会注意到我，更不用说我 是一个印第安人了。”
安迪的话可能是对的。那些部门经理们很少能看到经理办公室以外的东西。我为他们感 到遗憾，因为他们的眼睛看不到精加工车间。
为了引起他们的注意，我和安迪觉得让他们面对现实的时候到了。幸运的是，对同心协 力的承诺使得他们面对现实时恐惧心理降到了最低点，而且工厂的现实情况的确吸引了他们 的注意力。我觉得事情正在向积极的方向发展。
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