“的确是这样，难道不对吗？”安迪说话一如既往地直截了当，“这些海狸之所以创造 了奇迹，不是因为有其他的海狸在指挥它们该如何做，相反，每一只海狸都可以决定如何修 补堤坝。如果它们想在一个地方进行修补，没问题；如果它们想运输小树枝，那好极了。它们都运用了自己的最佳判断力来完成自己要做的工作。
这些海狸们所做的一切都是由自己决定的，而不是因为有人命令它们这么做，理解这一 点很重要。海狸的方式就意味着，团队中的队员们必须能控制实现目标的过程。用祖父的话 来说，就是用正确的方法做正确的工作。”
“这一点听起来可就不像沃尔顿二号厂了。”
“是不一样。因为那些人不是真正的团队队员。他们只是员工--他们的原则就是服从 命令。海狸的方式听起来很乏味，也不会给你什么成就感。但是，一旦你开始让员工参与决 定工作该如何做，并且他们接受了这个挑战，用不了不久，厂里就会发生巨大的变化，你简 直认不出那个地方了。”
“难道我们该干什么我没有发言权吗？”我被安迪说的话给弄糊涂了，“你说的这番话 给我的感觉是，你要我把我们工厂完全交给员工来经营，惟一的区别就是，我们称他们为团 队队员，而不是员工。就是这样。”
“你这么理解就大错特错了。作为一个总经理，你的工作和任何一个其他的领导者一样 ，没有任何区别，你要做的就是让大家知道：他们的工作为什么有价值；确定你们的前进方 向；确定你的团队拥有共同的目标；帮助他们确定价值观；做到人尽其才，物尽其用；监督 那些法规制定者；确保你已经获得了你所需要的、来自组织内外的支持；着眼未来，避免麻 烦，时刻准备调整方向。
至于团队？你必须让真正工作的人来做这项工作。作为领导者，你的工作是清楚工厂的目标是什么，而实现目标则是团队中队员的工作。”
我以为安迪已经说完了，结果他继续滔滔不绝地说了下去，而且教给了我那天学到的最重要的一课。
“通过制定主要的目标和价值观，你就确定了球赛场地的界线，定下了比赛的规则。你还要决定谁打哪个位置，然后你就必须退出场外，让球员自己去打比赛。
目标和价值观就好像球场的边线一样。球员们必须明白，只要他们遵守比赛的规则，他们就能到线内的任何一个地方；他们还必须明白，只要比赛还在进行，你就必须待在场外。
如果你希望手下的员工能自主地掌握自己的工作，你就应该放手让他们自由地去发挥，而惟有清楚地知道自己掌握的范围有多大，他们才能真正拥有这种自由。当然，有了个人可 以自由挥洒、不致逾越本分的空间后，他们还要清楚地知道，上司不会中途无故闯入、插手 干涉，这种自由才是真正的自由。”
这听起来好像有点儿自相矛盾，”我说，“我为他们确定他们能走多远的时候，就意味着我给了他们活动的自由。”
“当你说他们能走多远的时候，你的真正含义是你想走多远，”安迪说，“祖父说过，上帝在海狸的脑海里刻下了一幅堤坝的完美图画，再给它们一条溪流和一些树木，然后就让 它们自力更生。”
顿了一下，我接着说：“如果每个人都像海狸那样自己作决定，自行其道，那么即使目 标和价值观已经确定了界限，整个情况也会像一团乱麻。”
“如果人和海狸一样的话，的确会出现一团乱麻的情景，”安迪说，“但我们是人，不是海狸。我们和其他动物有一些区别，比如大拇指、语言，此外，我们还有一个特点大大优 于其他物种--我们能同心协力地来实现我们确定的目标。记住，了解了松鼠的精神之后， 我们已经树立了共同的目标。可能会有一些我行我素的人，但是只要这样的人不多，那就不 是什么坏事，但是他们终究会同心协力的。
成功管理的真正秘诀在于，发现人们在自然状态下做些什么，然后想办法让公司适应并利用他们的自然行为。但实际上，很多经理却是反其道而行之。”
“这样可能会自然一些，但是我有一种感觉，要做到这一点仍然很困难。”我说。
“的确很困难。对你来说非常不容易。要想担任老板，却不颐指气使、不对员工横加干涉，你必须具有高度的自信。不过对队员而言，这更困难。”
“那怎么可能呢？他们有更大的自主权。这有什么难的？这不正是他们想要的吗？”我 问。
“这的确是大多数人想要的，他们会及时作出反应的。但是要改变真的很难。他们可能 不喜欢现在的工作方式，但是他们已经知道如何适应这一工作方式了。因此，他们宁愿面对 旧的、熟悉的问题，而不愿接受新的、稀奇古怪的问题。”
这时候，海狸们开始从池塘的另一端露出头来。我们不再说话，看它们继续工作。海狸 的工作方式就是：每个人都控制着实现目标的过程；用正确的方法做正确的工作。
过了一会儿，其中一只海狸感觉到了什么危险，于是它开始用尾巴击打水面来警告其他 几只海狸，并潜入水下，其余几只很快也跟着没入水中。
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