3.做个既有威严又有人情味的上司 作为一个行政主管，要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严。 道理很简单，在领导与指挥业务上，没有令对方与下属感到畏惧的威慑力，是不容易尽责称职的。单是有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞所起的推动作用，可以说非常有限。 商场如战场，《孙子兵法》中有个关于“三令五申”的典故，确可以拿来借鉴。 当年吴王委派孙子训练宫中嫔妃成为娘子军。起初，宫妃们觉得好玩，视同儿戏，成日嘻嘻哈哈。孙子一再劝说，并告诫如不听命，即要严惩。其中吴王最宠爱的两个妃子根本不当一回事。结果三日过去。孙子行使无情军法，斩掉了那两个妃子，宫妃们肃然起敬，立即军容整顿，井井有条。 当然，威严也不等于恶言相向，泼口大骂，整日板着面孔训人。只是在工作时对待属下必须令出法随，说一不二。发现了属下的差错，决不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价，要让属下滋生敬畏之心，才会使你威风凛凛，在万马千军冲锋陷阵的商界中指挥自如。 威严始终是领导层人士的一种气质。 但是，只有威严感是不行的，还得富有人情味。下面是一个关于美国电话业巨擘、密西根贝尔电话公司总经理福拉多的小故事： 在一个寒冷的深夜，纽约的一条不是很繁华的道路上已经几乎没有车辆行驶。这时从街中心的地下管道洞内钻出一位衣着笔挺的人来。路旁的一个行人十分狐疑，他上前想看个究竟，一看却怔住了，他认出这钻出来的人，竟是大名鼎鼎的福拉多!原来是因为地下管道内有两名接线工在紧急施工，福拉多特意去表示慰问。 福拉多被称作“十万人的好友”，他与他的同事、下属、顾客，乃至竞争对手都保持着良好的关系，这位富有人情味的企业臣子，事业如日中天。 作为企业的领导，要实现自己的意图，必须与属下取得沟通，而富人情味就是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，并在心理上强化这种共同认识，从而消除隔膜，缩小距离。 有许多身居高位的人物，会记得只见过一两次面的下属的名字，在电梯上或门口遇见时，点头微笑之余，叫出下属的名字，会令下属受宠若惊。 富有人情味的上司必是善待下属的。 上司要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。 所谓恩，则不外乎亲切的话语及优厚的待遇，尤其是话语。 要记得下属的姓名，每天早上打招呼时，如果亲切地呼唤出下属的名字再加上个微笑，这名下属当天的工作效率一定会大大提高，他会感到，上司是记得我的，我得好好干! 对待下属，还要关心他们的生活，聆听他们的忧虑，他们的起居饮食都要考虑周全。 所谓威，就是必须有命令与批评。一定要令行禁止，不能始终客客气气，为了维护自己平和谦虚的印象，而不好意思直斥其非，必须拿出做上司的威严来，让下属知道你的判断是正确的，必须不折不扣地执行。 上司的威严还在于对下属布置工作，交代任务。一方面要敢于放手让下属去做，不要自己包打天下；一方面在交代任务时，要明确要求，什么时间完成，达到什么标准。布置了以后，还必须检查下属完成的情况。 恩威并施，才能驾驭好下属，发挥他们的才能。 当员工的工作表现逐渐恶化的时候，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素所造成的，那么，很可能是员工个人的问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是采取“这不是我的责任”而忽视它，就是义正辞产地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路；也有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。 不论如何，如果主管希望员工关心与认同公司，那么，管理者首先要关心员工的问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作绩效。 近年来，一些上轨道而力争上游的美国公司纷纷成立“员工协助计划”，目的在提供员工心理保险，以解决员工的个人与家庭问题。 不论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先要与员工面谈，面谈时要注意下列原则： ·时间上选择一个星期中的前几天而不是接近周末的后几 天，选择早上而不是下班之前。 ·选择让员工感觉有的地方，譬如办公室附近安宁的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地娓娓道来。 ·使用“我”而不是“你”的关心语言。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”。而不是“你这样焦虑不安，以致于引起许多意外事件”；“我对你的不理睬命令感到生气”，而不是“你用不理睬命令的方式激怒我”；“我要与你谈谈”，而不是“你来找我谈谈”。 ·注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。 ·知道自己无法解决员工问题的限制，而提供专家的协助。 在与员工面谈后，如果发现员工有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约的心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。一般下列行为需要专家进行辅导： 容易生气、悲哀或恐惧；感到孤单、忧郁、情绪不稳；酗酒或吸食药物；亲朋好友的去世；高度的压迫感。 无法专心，容易失眠；有自杀的想法；有体重肥胖的烦恼；缺乏自信，害羞，对工作、自己或这个世界感到悲观；人际关系不良；缺乏激励自己的；家庭及经济的困扰。 最后，把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。差不多在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工说说自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。 一般而言，现代的员工在配合工业技术升级的情况下，已面临了更大的压力。因此，负责身体健康的劳保、公保已无法完全保证员工身“心”的健康，为人主管者如果要使员工全身心投入工作，以提高生产力，那么，主动的认识与解决员工的个人问题，将是有效利用人力资源的策略，也是促使员工提高对公司向心力的秘诀。 4.赏罚分明、言而有信是立威的基础 赏罚分明，言而有信，自古就是管理学遵循的一条基本原则。诸葛亮挥泪斩马谡，商鞅重赏扛木者，这都是在历史上有名的案例。你对下属的时候，也必须得对这条规则烂熟于心，要经常拿它来警醒自己。 做上司最忌讳的就是言而无 信。用得着大家时，又是许愿又是承诺，甜言蜜语说个没完，说得大家纷纷为此效命；而当用不着时，则虚以委蛇，记性也不好了，以前说过的全忘了。这样的领导容易失去群众基础，失去人心，一旦遇到什么工作失误或是错误，立刻就会墙倒众人推，无可挽回地一败涂地。因此当上司的一定要一诺千金，这样在与下属打交道时才会成功。 一旦许下赏罚的诺言不能实现，将导致上下级交往的失败。如某经理答应下属，每人完成全年任务给重奖，结果到年终对完成任务者只给了一般奖金，全然忘了自己的承诺。下属很有意见，在新的一年里就没有积极性了。 再例如，某大学职称评定情况公布了，众人大失所望，把系主任骂得一钱不值。甚至有人当面指着他说：“主任，我的中级职称呢?你答应的呀。”而校领导也批评他是“本位主义”。从此，他既在系里信誉扫地，也在校领导跟前失去了好感。 其实，这位系主任完全应该把名额受限制的问题告诉大家，诚恳地道歉说：“对不起，我原先没想到。”并把每次努力争取的情况也向大家转述。这样，即使人们初时有些怪他信口开河，但也会谅解他。 还有的上司许诺自不量力。有许多诺言是否能兑现得了，不只是决定于主观的努力，还有一个客观条件的因素。有些照正常的情况是可以办到的事，后来因为客观条件起了变化，一时办不到。这是常有的事。当然，这种留有余地是为了不使对方从希望的高峰坠入失望的深谷，而不是给自己不作努力埋契机。自己必须竭尽全力。 再就是轻诺失信。有些人口头上对任何事都“没问题”、“一句话，包在我身上”，一口承诺。这种把承诺视作儿戏，是对朋友、同事的不负责行为，要不得，迟早得为人所抛弃。 轻易对别人许诺，说明你根本就没考虑所办一件事情可能遇到的种种困难。这样，困难一来，你就只会干瞪眼。从而给人留下了“不守信用”的印象。许诺越多，问题越多。所以，“轻诺”是必然“寡信”的。 开空头支票的后果是失掉民心，民心一失，则麻烦就会越来越大。当然，做一些事情的时候是需要一些技巧性的东西的，尤其管理，它的对象是万物的灵长：人，就更需要一些技巧了。 激励，要讲究一些技巧，例如什么时候奖励最好?奖励是纯物质的，还是纯精神的，还是两者相结合?奖励应以什么为标准?……这都是激励中应注意的问题。 人是有生命的动物，既有长处，就会有短处，既能在特定条件下表现好，又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短；因而奖励是种“扬长”，但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合，才能真正使长处更长，短处最短。 但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的，奖励是主流，对于一些不是原则上的短处尽量少惩罚或者不惩罚。美国mack公司老总奥斯威曾说过：我们会尽量了解他的优点，少知道他的缺点。
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