2005年4月30日，tcl集团公布的数据显示，该公司第一季度亏损额为3.27亿元人民币，而去年同期则盈利2.48亿元人民币。集团控股的两家香港上市公司均出现大幅度亏损。tcl多媒体首季亏损4801.3万港元，该公司去年同期净利润为2.53亿港元。主要受累于旗下tcl-汤姆逊电子（tte）欧洲及北美业务发生的2.46亿港元亏损。而tcl通讯公布首季亏损3.86亿港元，该公司去年同期净利润为2.06亿港元。也主要受旗下tcl-阿尔卡特移动电话有限公司(tamp)于期内发生3.57亿港元的亏损的影响。tcl集团公告显示，预计公司2005年上半年度净利润将出现亏损。
2004年初，tcl集团整体上市成功，股票价格从发行价4.26元一路窜升到9.46元。可是跨国大并购完成后，最敏锐的资本市场大唱反调，投资者伴随tcl业绩滑坡“夺路而逃”，5月10日股价更探至历史低谷2.07元，跌幅达78%。在香港上市的两支股票也经历了同样的命运，股票走势一直弱于标普香港大型股指数，跟历史最高价相比，跌幅也超过70%。
李东生曾经为tcl国际化设定了一条扭亏为盈的死限：18个月。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。
或许我从小就生长在“一不怕苦，二不怕死”的口号中，每见到类似的表白，总有一丝惊惧缠绕心头。尤其是东辰兄鲜活的生命，更加使我对超过生命极限的蛮力心存警觉。
对过往经验的洞察与觉醒
那些未经过生命的体验，未经过自我的洞察与觉醒，只是依附于一些权威人物的知识层面的判断（比如“数一数二”），往往会形成误导。我们需要进入一种“无我”的境界，让自己从事件中完全跳开，“如其所是”地看这个世界，看所有发生的一切，才会奠定智慧的根本。
tcl国际化最早利用制造优势，通过oem、odm方式输出产品和服务。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。这场风暴使李东生认识到，以香港转口贸易作唯一出口方式不行了，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。于是，1998年的tcl发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广tcl自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。截止到2004年底的阶段性成果表明，tcl集团是中国企业中最具备国际化潜力者之一。2004年tcl自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略oem业务也取得170万台销售，同时也带动了tcl手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、lg等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。
在新兴市场中低端产品的成功，让tcl更加迷恋高原。2004年tcl发力接连并购重组严重亏损的汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，以阔步进入欧美发达市场。不意却遭受严重的“高原反应”：亏损当道。
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