全球化之舞

    tcl:寻求突围

    .c.tcl这一课

    “一个公司如不立基于事实和同仁的洞察力，就不可能形成全面性的策略”

    ——比尔·盖茨

    对高原的痴迷

    “五一”长假，我报名参加了中国登山队下属的极度体验公司组织的“攀登西藏启孜峰”的商业登山活动。自始至终没有体检，没有量血压，也没有测心跳，甚至没有队医。对6206米高海拔的向往，使我们一行人淡忘了潜伏的危机。结果，就在我第一个冲上顶峰的同时，我的“山友”庄东辰却因为严重的高原反应而在5300米的营地被送进了增压舱。接下来发生的事情是一场恶梦。在东辰暂时恢复精神状态后，队长随意安排两个人替东辰背着大包小包，照看着他并陪他走下山去，而没有派人用担架把他送下去！东辰凭借顽强的意志力，艰难地走了3个小时，下撤到4970米时，终于耗尽了最后一丝力气，念叨着“继续走”，口吐鲜血，猝然倒地。在东辰最后的意念里，没有恐慌与惊惧，没有后悔与怨恨，有的只是“继续走”。在西藏高原上，面对着东辰兄的遗体，我却想到了tcl与联想。

    杰克·韦尔奇“数一数二”的发展战略，在美国没有多大市场，在中国却趋之若鹜。中国的商业领袖们一心向往着高原，不问攀登高原所需要的身心素质，一个个脱离自己熟悉的客户与环境，急急忙忙向着“数一数二”的高原冲锋，以期一览无限风光。结果或重或轻地患上了“高原反应”。tcl之收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，联想之收购ibmpc业务，都应被看作“高原反应”的结果。其中除了一些无谓的口号，很难看到对行业发展的洞察与觉醒。

    tcl的“高原反应”

    作为并购国际大公司的先驱，tcl开始品尝跳越太过惊险的苦果。