联想没有当年索尼的家底，可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元的巨亏；联想也没有索尼那样充裕的时间，可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命，更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、tcl的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复，这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。
第一关：突破“高贵的迷幻”。毫不妥协地维持ibm的高贵血统，决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点，重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心，如果不是单纯投资者的考量，而是以客户利益为出发的深思，就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量，催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神，创造出令人激动的产品和服务。
第二关：放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的ibmpc团队，必须接受市场规则的考验。明明是大众市场，却要硬撑一个高端的奢华团队，这是ibmpc累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有ibm文化先进，但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上，却无疑比ibm更优越。联想需要的是信心，必须建立惩罚性的业绩考核机制，为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能“姑息养奸”。
第三关：对前ibm雇员的福利彻底负责。当李东生看到tcl没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时，便即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理，并不是商界奇闻，而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年ibm还是名列《财富》备受赞赏的公司第九名，应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断，为ibm前雇员的利益跟ibm重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司，必将极大的调动雇员的创造积极性，更会引起世人的尊重。
若干迹象表明，联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12%的pc团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上，杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说：“ibm的业务模式是高投入高回报，这对pc产业来说不适合，pc产业是效率节省型的产业。”新任ceo沃德也说，ibm雇员的工薪也不会是固定不变的。
认识到了是一回事，是不是果断行动是另外一回事。商机只会给予觊觎并夺取他的人。这里只有一个条件，仅仅有一个条件：只要敢做敢为！
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