实达计算机失败的案例，就是因为他们组织结构不善所致。早一些时候，实达计算机由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到产品行销管理力不从心。一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡的专家，叶龙决心在中国it界吃一次螃蟹。
于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，并采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案却在实达遭到了很大的失败。令人瞩目的“千人大换岗”只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营大滑坡。
其实，对中国企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法和组织构架，而是要创造适合自己的企业战略、管理流程。套用一句话：选最适合的，不选最新的。要强化企业的“市场化导向”职能。要改变过去脱离市场需求的结构运作模式，以市场导向为原则，强化项目管理运作中的整体性、协调性和效率性，力求避免工作中的各自单一职能分划明显，信息的沟通、反馈、控制的不畅通，导致工作中相互脱节的弊端。因此，应加强综合协调，团结作战的能力，并努力创造一种“创造性团体，学习性组织”的工作氛围。
中国企业在优化组织构架时，应该把握的重点是：积极寻求传统产业与新兴产业（网络、信息等）之间的结合点，用巧力实现原有业务的升级；适当考虑前、后向一体化做强的可能；大胆采用新的手段，加大资本运作力度，利用上市、并购、战略联盟等形成新的产业组织构架。在管理结构上，许多企业长期采用的是臃肿的宝塔型组织，随着发展变化，企业应向扁平组织转变。其他诸如事业部制、矩阵制以及新型的虚拟组织等都应根据实际情况合理移植。
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