我们知道，公司战略的变化一般总是先行于并且导致了组织结构的变化，战略需调适结构。战略一经确立就具有相对的稳定性，以此来明确目标、配置资源、统一步调和凝聚人心。但外界的各种环境却是在不断变化中的，因此，随着顾客需求、市场条件、竞争方式、社会环境等的改变，战略调整的时候，企业的组织构架也必须随之进行相应的调整和优化，使之具有一定的适应性。
企业无论在什么时候，都必须注意企业组织构架的不断优化。企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。企业选择组织结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配，不相匹配的企业，早晚得被市场所淘汰。
一个企业最可怕就是不懂得变化，无法因应市场和环境的改变。进入21世纪之后，组织架构的概念就是两个。一个是扁平化，中间层次越短越好。比如一个企业里面，过去从客户开始到零售商、批发商，到营业员，到分公司经理，一直到总经理总共13个程序，效率怎么能提高，怎么能适应现在的个性化时代呢？所以组织架构的平面化是大势所趋。再者是关于业务流程再造，这是一个新的整合，里面是企业，外边是包括了从原材料、零部件的供应，一直到内部的管理，再到批发商、零售商，一直到客户，是整个系统的整合。目前，像这样 大的业务流程供应链的整合，跨国公司基本上都在做，只是叫法不一样而已。
我们看ibm公司的组织结构就一直比较合理，原因就是他们一直在不断进行着组织构架的调整。有人说。ibm简直就是一头大象，但它又绝对是一家善于不断优化组织机构的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，高层领导总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究pc机，随后占有了80％的市场份额。但是1985年以后，ibm公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把ibm公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把ibm具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，ibm公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是ibm全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为ibm公司“精简塔腰”的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。
美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。
但是，对于组织构架的调整，又必须谨慎行事，绝对不能一蹴而就。
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