在一个组织程序已经变得不受其来源和内容的约束，而且其编纂出来的组织宗旨已经代替了个人责任的组织之中，你所面临的首要任务，就是要全盘抹掉这个程序本身，以便让整个封闭的系统呼吸新鲜的空气。因此，我对整个ibm的组织程序进行了180度的大转变，只保留下了为数很少的几个组织程序规则、条例以及指导。
我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则？因为我认为，所有
的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导来做出，然后，这些领导人还要能够根据具体情况，聪明、灵活和因地制宜地把这些原则应用到实践中去。
“但‘基本信仰’怎么办呢？”你或许会问，“难道这些基本信仰就不能继续存续下去并被转化成你所说的原则吗？”对于这个问题，很不幸，我的回答是：“不能。”因为，“基本信仰”是沃森时代的产物，它们也只能在那个时代发挥它们的作用。尽管在以后的好几十年中，我们一直使用这些基本信仰，但是它们却已经从十分合理的原则演化成了一些根本无法理解的东西。所以，充其量，这些基本信仰也只不过是一些陈词滥调式的道德说教，而我们现在需要的却是更有远见和洞察力的东西。
于是，1993年9月，我起草了8个原则，在我看来，这8个原则应该能够成为ibm新文化的核心支柱。而且，我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了ibm遍布全球的所有员工。现在，再次阅读这8个原则，我才惊讶地发现，在这些原则发布之后的10年中，ibm文化所发生的变化是多么的巨大。
以下就是这8个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述：
1. 市场是我们一切行动的原动力。
在业务应该是什么以及应该如何经营业务，ibm总是有自己的一套理解，而且还固执地坚持自己的这一套观念不放。实际上，整个it行业都面临着这样的问题。我们都是把技术搞复杂并立即又把该技术变成废物的罪魁祸首。ibm必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。
2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
关于“我们的公司是什么”和“应该是什么公司”这两个问题，争议颇多。实际上这并没有必要，因为答案很简单，那就是：科技将一直是我们最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。
3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
从公司外部来看，这是我们需要强调的另一个方面。我刚来ibm第一年期间，许多人，尤其是华尔街的分析家都问我这样一个问题，即衡量未来的ibm是否获得成功的标准是什么—营业利润、营业收入增长？还是其他？而我所知道的最好的衡量公司成功的标准，则是提高股东价值。而且，如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。
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