另一个例子是，demand公司让莫顿盐业公司（mortonsalt）了解到只要简单的采用许可证经营的方法并和获得许可证的经营人分享公司的分销和客户理念，就可以轻松的扩充新的产品类别。克力敏斯说：“我并不想给人留下这样的印象，即demand公司是一家大公司，业务蒸蒸日上。但是，我们却从非广告客户和广告业务以外的客户那里赚到了钱。”
“有时，别人请我们为他们工作——收费或不收费。困难比我们预期的要小。客户看到我们提供的服务确实比普通的广告公司优秀。如果我们使用的是他们每天都会打交道的那些人，那么就很难让他们相信我们提供的服务有所不同。他们会说：‘我已经付过钱了，为什么还要我再花钱？’”
“但是如果你使用的是一批新的专家，这些人的专长就是制定战略企划，客户不是每天都能和这些专家接触，那么他们就会明白他们还要多支付一些费用，而且，老实的说，这样一来，他们也更加珍惜你的劳动。”
克力敏斯强调如果广告公司能够学会如何发挥自身的优势，那么他们是可以在这个领域分得“一杯羹”的。他指出：“demand公司所使用的许多资源也都可以被ddb公司使用。我们有大量的数据可以使用。过去27年来，我们在进行一个关于生活方式的调查，该项调查涉及3500人，受调查对象需要回答有关生活态度，购物习惯，媒体等100多个问题。我们还有一项品牌资金调查，涉及全世界23个国家的2500多种品牌。这些资源对广告开发非常有用，但同时也可以被用来进行品牌咨询。这些都是广告业新手所无法获得的异常有效的工具。”
另外一点是，随着广告公司规模的扩大，可以获得的客户却在减少。这使得广告公司希望通过增加客户量来扩大公司收益变得越来越困难。广告公司没有选择：他们必须开发自己在打造品牌方面的专业技术，逐渐向战略企划转变。他说：“广告公司用企划来赢得客户，给客户提供服务，而不是直接用它来创造收益。但是这些技巧可以被用在其他与营销有关的方面以及有潜力带来收益的地方。
同时，广告公司应该仔细研究一下matrix公司特许经营的情况，并看看这是不是自己可以开发的一个新领域。市场对于那些专业是计量经济学的经济学家的需求越来越大（计量经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。”
在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。
管理总监布鲁斯·泰特（brucetait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为gulfstreamaerospace公司、网络搜索引擎askjeeves、世界名牌speedo浴衣和护眼镜，dkny成衣以及一家生物制药设备公司guidant的项目。
泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。”
泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大bbdo公司工作。1996年他离开bbdo加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。
“我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。”
另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”
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