受季节影响的渔民们还需要“感受”河流的脉搏。天气，水深，温度和河水的清浊程度都是良好的指标，还有河水中昆虫的活跃程度以及其他各种因素都被他们在头脑里分析了一遍又一遍。成功和失败之间是侥幸，它宛如远处运动场上出现的令人无法预料甚至是有趣的场景。
——罗杰·梅纳德
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十多年来，战略企划给广告界带来了无尽魅力。有一段时间我一直在组织以战略企划为话题的会议。二十世纪九十年代中期，我和司徒尔得·桑得斯（stuartsanders）邀请了一批这一领域的专家，包括ilvy）和智威汤逊广告公司（j.an）在一次会议上谈到了他是如何帮助“挑战者品牌”赢得市场方面的。后来他还写了一本书，书名是《小鱼吃大鱼》（eatingthebigfish:hoerbrandscancompeteagainstbrandleaders，john）总裁。这是一家总部在伊利诺斯州埃文斯顿的战略营销公司。他指出：“客户将广告公司看成是一个工具，并不认为它是分析咨询机构。”
在希尔看来，如果广告公司真的想和大型的咨询公司竞争的话，必须在人员，工具和调研方面进行投资。他引用了扬雅广告公司（young&rubicam）的例子，该公司斥资2个多亿开发了品牌资产评估人（brandassetvaluator）作为建立吸引大客户的智力资本的第一步。希尔说：“那才是真正的调研，才可以吸引高级客户的眼球。”
此外，希尔认为广告公司需要找不同的人来做战略企划的工作，不应该将任务交给客户部。“你需要一批不同的人。因为你不能期待大家能把一个客户经理尊为大师。客户经常和这群人打交道，知道他们并不具备营销企划的那些技能和经验。我曾经参加过某个大型咨询公司为皇家加勒比海公司（royalcaribbean）举办的研讨会。一位广告公司客户部的工作人员告诉客户：‘这没什么大不了的。我们也能做的来。’但是客户平静的告诉他：‘不。你们做不来！’”
同时，广告公司还需要寻找优秀的人才，那些了解客户业务，可以给他们提供营销分析的人——而不是去参加这些人的下属组织的各种会议。在这里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（rickoner）汇报业务进展的时候带了30人去。
希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（johnpepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。”
一些广告公司已经做好了走钢丝的准备
ddb坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在ddb公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。
吉米·克力敏斯（jimcrimmins）是ddb公司的首席策略主管，demandconsulting和matrix两家公司都需要向他汇报工作，他指出：“客户从demand和matrix得到的创意解决方案与他们从博思管理顾问公司和麦肯锡咨询公司得到的解决方案有所不同。我们对客户的理解要比其他咨询公司深刻得多，创意的实践性也更强——因为我们的人可以接触到那些每天和广告打交道的广告人。”
但是克力敏斯承认他们的咨询公司也有自己的局限性。他们无法拥有像麦肯锡咨询公司那样的资源用来影响一个品牌的研发和生产过程——或者对品牌的分销和零售渠道进行研究。matrix公司咨询的重点在于告知客户在媒体方面的开销都涉及哪些方面。如果这方面的花销达到9亿美元，投资回报率（roi）会不会有所增加？增加多少？同时，该公司还可以告诉客户，如果客户改变其定价结构或是将全部预算投入平面广告而不是电视广告会产生什么样的效果。
demandconsulting公司的重点则更加侧重于战略制定。tyson公司聘请他们对该公司的鸡肉、牛肉和猪肉进行市场定位，还聘请其参与公司最近进行的收购项目。在进行了一些非常具有创新性的调查之后，demand公司找到了消费者在早餐、午餐和晚餐中选择某种肉类的原因。通过了解消费者如何对肉类进行选择，demand公司成功的帮助tyson公司将其品牌扩展到了新的肉类市场。
克力敏斯说：“在制定宏伟的蓝图和供应方案方面，博斯咨询公司也许可以提供更好的服务。他们会告诉你如何进行流水线生产，如何进行产品分销，但是，我们对消费者的了解会更加全面。”
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